*{ Association des manufacturiers du Canada. 1982. La situation concurrentielle du Canada } Le problème. Analyse. Un bon point de départ dans l'estimation de la situation concurrentielle du Canada, c'est l'analyse complète que le prestigieux Forum européen de gestion (FEG) a fait de 21 des principaux pays industrialisés. Ce Forum a étudié 240 critères tant qualitatifs que quantitatifs et les a fondus en un «tableau de compétitivité» qui classe chaque pays d'après une série d'indices. Bien que dans l'ensemble, le Canada occupe un rang assez satisfaisant, l'aspect inquiétant de ces résultats, c'est que la note globale remportée par le Japon est trois fois plus forte que celle du Canada et que celle des États-Unis (notre plus proche concurrent géographiquement) double presque la nôtre. Ces résultats globaux justifient à eux seuls une analyse des raisons de cet écart et des moyens de le combler. Concernant le Canada, ce qui ressort surtout de l'étude du FEG, c'est l'image d'un pays dont l'avantage repose en grande partie sur ses richesses et ses atouts naturels. D'un point de vue international objectif, son climat politique, social et économique est en général relativement attrayant malgré les allégations courantes des hommes d'affaires canadiens à l'effet du contraire. La plupart des éléments qui empêchent le Canada d'obtenir une note générale supérieure semblent dépendre de l'aptitude directe de ses gestionnaires à exercer une influence quelconque soit directement au sein de leurs établissements, soit indirectement par leurs rapports avec les syndicats et les gouvernements. Statistiques du département américain du Travail. La productivité est un concept global difficile à saisir dans sa totalité du point de vue statistique. Néanmoins si nous considérons certains indicateurs généraux de performance celle du secteur manufacturier canadien n'a pas été tellement bonne durant les années 70. Les chiffres récemment publiés par le département américain du Travail démontrent qu'au cours de ces mêmes années l'accroissement de la productivité japonaise a été la plus remarquable de toutes affichant une augmentation de 98 pour cent de la production par homme-heure. Le Canada est parmi les derniers de la liste avec une augmentation de 24 pour cent à la suite des autres pays industrialisés. Le graphique 3 démontre que la productivité de la main-d'oeuvre canadienne demeure inférieure à celle des États-Unis alors qu'à cet égard les Japonais nous ont non seulement rattrapés mais dépassés. Les mesures d'accroissement de productivité indiquent que d'autres pays industrialisés ont aussi rattrapé l'Amérique du Nord. La productivité est le rapport production-apport (dans le cas qui nous occupe le dénominateur est l'apport de la main-d'oeuvre) et les hausses de productivité dans les pays précités ont été réalisées par différents records d'augmentation aux chapitres de la production et de l'apport de la main-d'oeuvre. Quant à la Grande Bretagne nous assistons réellement à un cas de désindustrialisation puisque son taux de production a fléchi de quatre pour cent dans la décennie et son taux d'emploi de 25 pour cent. Le succès au Japon est basé sur une remarquable augmentation de la production manufacturière totale (92 pour cent) augmentation qui fut réalisée sans essentiellement augmenter l'emploi total. L'amélioration relativement médiocre de la productivité canadienne est basée sur une augmentation de production relativement satisfaisante (36 pour cent) mais combinée avec la plus forte hausse de l'emploi de tous les principaux pays occidentaux industrialisés: 14 pour cent. Un problème immédiat. Nous nous sommes tortures au sujet de notre piètre accroissement de productivité et de son effet sur notre compétitivité internationale. Nous avons trop longtemps cru qu'il s'agissait d'un problème à moyen et à long termes. Au contraire il s'est transformé en une lutte très actuelle pour la survie. C'est maintenant qu'il nous faut agir ou il sera trop tard. Alors que le commerce se libéralise dans un monde qui se restructure rapidement et où les applications et les transferts technologiques sont aussi effectués avec rapidité la survie d'industries tout entières au Canada dépend de l'amélioration de l'accroissement de la productivité pour que notre pays demeure concurrentiel. Aux fins de ce document nous utilisons la définition du FEG. Traduction de l'AMC: «La compétitivité industrielle est une mesure de l'aptitude actuelle et future des industriels à concevoir fabriquer et mettre en marché des marchandises qui par leur prix et leur qualité sont plus attrayantes que celles des concurrents des marchés tant étrangers que nationaux». Les éléments qui influent sur la compétitivité peuvent être divises en trois catégories: (1) ceux qu'il est impossible de changer (ex: population du pays, rigueur du climat, dispersion des marchés); (2) ceux que les gestionnaires peuvent influencer indirectement (ex: les politiques fiscales, la législation des relations de travail, les attitudes syndicales); (3) ceux que les directeurs d'entreprise contrôlent (ex: l'organisation, la mise en marché, les dépenses en RD). Les deux premières catégories posent vraiment des difficultés aux directeurs d'entreprise du Canada et l'AMC persiste dans ses ardents efforts pour influencer les éléments de la deuxième catégorie. Toutefois expliquer nos difficultés uniquement par les deux premières catégories peut mener à l'inaction concernant ceux de la troisième. Ce document s'arrête donc à cette dernière catégorie et vise quatre domaines critiques qui sont directement de la compétence des gestionnaires: la mise en marché, la technologie, le financement et les ressources humaines. Un problème de gestion. Plusieurs manufacturiers croient peut-être que des éléments tels que les politiques gouvernementales et les attitudes syndicales limiteront les initiatives des gestionnaires au point de les rendre marginales. Or le leitmotiv de ce document c'est que la direction d'entreprise est en mesure d'améliorer sa propre performance ce qui lui permet vraiment d'améliorer considérablement sa compétitivité. Certes les directeurs d'entreprise se doivent de relever ce défi et par le fait même de faire preuve du leadership qui les aidera à amener la population les gouvernements et les syndicats à s'engager dans de nouvelles orientations qui supprimeront certaines des contraintes imposées aux fabricants. S'ils réussissent les initiatives suggérées ici comme nécessaires pour s'aider eux-mêmes seront plus faciles à réaliser. En suggérant ces initiatives pour que les chefs d'entreprise s'aident eux-mêmes le présent document commence par analyser les changements fondamentaux qui se sont produits ainsi que les pratiques commerciales auparavant efficaces mais aujourd'hui démodées. Face à ces changements nous suggérons des attitudes que plusieurs entreprises ont peut-être déjà adoptées mais que l'ensemble du secteur manufacturier se doit maintenant de faire siennes. Chaque chapitre touche la question du choix des gestionnaires. La conclusion générale c'est que si nous utilisons comme il se doit nos ressources humaines il nous faudra probablement moins de cadres intermédiaires. Toutefois les directeurs de l'échelon supérieur doivent reconnaître que le jeu est changé et qu'il exige de nouveaux réflexes. Les réactions que nous suggérons sont nécessairement générales et chaque entreprise devra les modifier à la lumière de ses propres besoins. Direction du service de marketing. Tendances déterminantes. L'internationalisation du commerce. On s'attend à ce que l'orientation actuellement plus marquée vers l'exportation persiste. En 1966, les exportations comptaient pour 19 pour cent de la production nationale alors que ce taux a été de 31 pour cent en 1981 Les constantes réductions tarifaires multilatérales en vertu du GATT facilitent l'accès aux marchés mondiaux ce qui favorise cette tendance. En 1988, 80 pour cent de nos exportations aux États-Unis (le plus important de nos marchés étrangers) entreront en franchise et près de 95 pour cent du reste seront frappés de droits douaniers de cinq pour cent ou moins. La moyenne du tarif applicable aux exportations imposables s'abaissera à quatre pour cent. Cet exemple vaut également pour le Japon l'Europe occidentale et d'autres pays. Aujourd'hui on tend également à pénétrer plus à fond les marchés d'importation ce qui continuera fort probablement. En 1966, les importations comptaient pour 21 pour cent des biens manufacturés vendus au Canada; en 1982 ce pourcentage est de 33 pour cent des ventes totales. A titre de signataire du GATT le Canada a consenti à ouvrir encore plus largement ses marchés. Revenons aux États-Unis. En 1988 presque 50 pour cent des biens manufactures que nous importons actuellement de ce pays entreront en franchise et la moyenne des droits sur les articles imposables baissera à 8,5 pour cent. Des réductions tarifaires analogues s'appliqueront aux importations du Japon de l'Europe occidentale et d'ailleurs. Il est vrai qu'en cette période de grave récession on a tendance à ériger des barrières non tarifaires. Toutefois la tendance à long terme vers une économie mondialement intégrée est manifeste. Cette internationalisation du commerce (augmentation des importations et des exportations) signifie que dans les années 80 le plus important concurrent d'une compagnie n'est peut-être pas établi à l'autre bout de la ville mais possiblement outre-frontière voire outre-mer. ?tre concurrentiel signifie aujourd'hui concurrencer à l'échelle internationale. Historique. Situation actuelle du Canada. Il arrive souvent que les manufacturiers du Canada ne soient pas concurrentiels à l'échelle internationale. Le Forum européen de gestion classe le Canada au dernier rang tant par l'augmentation annuelle moyenne de son commerce extérieur que par le pourcentage de ses exportations à de nouveaux marchés. Cette carence générale de compétitivité internationale est due au fait qu'au lieu de réaliser des économies à l'échelle internationale nos industries ont par le passe destine leur production au marché canadien restreint et protégé par des barrières tarifaires. Marché limité. La situation du Canada est unique notre pays étant la seule des nations industrialisées dont le marché intérieur compte moins de 120 millions de consommateurs. En effet son marché intérieur équivaut à un cinquième du marché concentré du Japon à un dixième de celui des États-Unis et à un dixième de celui du Marché commun européen. Ce marché restreint est en outre fragmente à cause des habitudes locales en matière d'achats et des politiques gouvernementales en matière d'approvisionnements. Sondage de l'AMC. Un sondage de l'AMC sur les attitudes des membres concernant le libre échange canado-américain démontre que les entreprises canadiennes qui sont sorties du marché intérieur et font de l'exportation ont l'impression qu'elles profiteront de ce libre échange. Les entreprises qui exportent sont plus susceptibles d'être internationalement concurrentielles parce qu'elles y sont forcées. Cela est corroboré par le tableau 5 qui indique un rapport positif entre l'orientation vers l'exportation et l'augmentation de l'emploi. Objectif - Exporter pour devenir internationalement concurrentiel. Un besoin général. La plupart des entreprises canadiennes devront devenir concurrentielles à l'échelle internationale ce qui signifie qu'elles devront vendre à l'étranger. De plus le fait d'avoir pénétré des marchés d'exportation leur permettra de se faire une idée du genre de concurrence à attendre au Canada au fur et à mesure que s'accroîtront les importations. Exceptions. Naturellement les frais de transport l'avantage de pouvoir s'approvisionner au pays en matières premières les préférences locales la spécificité de la technologie la supériorité de la performance et d'autres facteurs peuvent faire suffisamment pencher la balance pour que certains fabricants canadiens demeurent concurrentiels au Canada sans avoir à s'occuper des marchés mondiaux et de plus grandes économies d'échelle. Toutefois même ces compagnies-là bénéficieraient d'économies d'échelle plus considérables rendues possibles par l'exportation. Or un nombre croissant d'entreprises auront probablement besoin de ces économies parce que la concurrence des importations dont nous avons été témoins jusqu'à présent n'est qu'un vague aperçu des pressions concurrentielles qui s'intensifieront pendant le reste des années 80 et au-delà. Fournisseurs de compagnies exportatrices. La nécessité de devenir concurrentielles à l'échelle internationale est particulièrement importante pour les petites entreprises qui fournissent les gros fabricants de produits finis destinés à l'exportation. En effet si elles ne le deviennent pas il se peut que leurs clients cherchent à s'approvisionner à l'étranger pour demeurer concurrentiels sur leurs marchés. Réalisation de l'objectif. 1. Recherche de nouvelles occasions d'affaires. De plus en plus les manufacturiers canadiens doivent être à l'affût des nouvelles occasions de développer leurs marchés et plus déterminés que jamais à ne pas les rater. A ce sujet il semble que le problème concerne davantage les nouveaux débouchés en expansion rapide que les marchés traditionnels. Lorsque le Forum européen de gestion a estimé la croissance cumulative des exportations de nombreux marchés étrangers (Europe occidentale, États-Unis, Japon, Bloc oriental, pays de l'OCDE et pays en développement non producteurs de pétrole), il a classé le Canada au neuvième rang. Par contraste en comparant les exportations destinées à de nouveaux marchés (pays de l'OCDE, pays en développement non producteurs de pétrole, Bloc oriental), ce Forum a classé le Canada au vingtième rang. Concernant l'attitude et le savoir-faire il existe des raisons fondamentales pour lesquelles de nombreux fabricants canadiens ne se prévalent pas des occasions qu'offrent les marchés qui commencent à se développer. Le FEG démontre que les producteurs canadiens ne veulent pas modifier leurs produits pour les vendre sur les marchés étrangers (ayant classé le Canada dix-septième sur 21); et qu'ils ne veulent pas non plus faire de la publicité à l'étranger ni apprendre les langues étrangères (ayant classé le Canada seizième sur 21 dans les deux cas). De plus les ingénieurs-conseils canadiens qui ont très bien réussi à décrocher des contrats partout au monde continuent de se plaindre de l'hésitation des fabricants canadiens à saisir les occasions d'exportation inhérentes à ces contrats. En outre de nombreux manufacturiers canadiens manquent des connaissances spécialisées voulues pour vendre avantageusement à l'étranger. Ces deux problèmes le premier au niveau de l'attitude et l'autre à celui des connaissances indiquent le besoin de programmes de formation spécifique en vue de les résoudre. 2. Économies d'échelle - Spécialisation et taille. Les économies d'échelle améliorent la productivité et la situation concurrentielle des entreprises canadiennes. Par exemple même si quelques industries font exception la production par homme-heure dans les industries canadiennes est en moyenne de 15 à 20 pour cent plus faible qu'aux États-Unis alors que chez nous les coûts de cette production sont plus élevés. Cette situation s'explique en partie par les plus grandes économies d'échelle réalisées aux États-Unis. Lorsque des établissements qui sont concurrentiels l'échelle mondiale doivent étendre leurs opérations sur une grande échelle il peut être difficile pour les entreprises canadiennes d'être concurrentielles à l'échelle mondiale concernant la vaste gamme de produits que fabriquent les grandes usines américaines. Dans ces cas il est possible d'accroître la compétitivité attribuable aux économies d'échelle par des installations de fabrication plus spécialisées. Lorsqu'il s'agit d'entreprises de propriété étrangère on emploie l'expression mandat pour un produit mondial pour parler de cette spécialisation. 3. Stocks. La moyenne nationale des stocks gardés au Japon s'établit à 40 pour cent de celle des autres pays industrialisés. Le système japonais kanban de livraisons de pièces juste à temps explique leurs stocks limités. Il devient de plus en plus populaire auprès des fabricants nord-américains de voitures et il se peut que d'autres industries l'adoptent. Quant aux fabricants canadiens de plus petite taille qui fournissent les grandes entreprises qui ont adopte le système kanban leurs efforts de marketing doivent mettre l'accent sur la qualité du produit la rapidité avec laquelle le stock est renouvelé et l'exactitude de la livraison. Les Japonais sont portes à favoriser les fournisseurs établis dans un rayon de 30 milles; cependant en Amérique du Nord les acheteurs seront obliges de compter sur des fournisseurs plus éloignés tant que ce système ne sera pas solidement établi chez nous. 4. Taux de change. Avec le temps une croyance semble avoir pris forme concernant la relation entre la devise canadienne et la devise américaine. Il se peut que dans certains cas des manufacturiers canadiens aient décidé de ne pas investir en notre pays parce qu'ils ont supposé que les deux devises redeviendraient au pair annulant ainsi ce qui semble être un avantage temporaire pour le commerce canadien. Or cet avantage ne dépend pas de la valeur de notre dollar. Effectivement le taux de change est un équilibreur. La valeur du dollar canadien a baissé d'environ 20 pour cent depuis 1975 ce qui n'a fait que compenser l'excédent à peu près équivalent au chapitre de l'augmentation des prix et des coûts canadiens. La valeur de notre dollar n'augmentera que si nous réussissons dans la même mesure à mâter l'inflation et à améliorer notre performance en matière de productivité; dans ce cas une devise plus forte ne nous posera pas de problèmes. Gestion de la technologie. Tendances déterminantes. En ce qui concerne les pays industriels un avantage commercial relatif signifie de plus en plus l'aptitude à mieux faire les choses et le recours à une technologie sophistiquée. Ce n'est point la un avantage sûr. Le savoir-faire et la technologie ne peuvent être retenus à l'intérieur des frontières nationales et leur évolution rapide fait que dans ce domaine les avantages d'aujourd'hui peuvent être désuets demain. Pour garder une avance sur leurs concurrents les industriels doivent toujours prendre soin d'améliorer leur gestion de la technologie Pour les entreprises dont les directeurs ont saisi cette réalité la technologie sera le moyen d'obtenir un avantage concurrentiel efficace. Situation actuelle du Canada. Situation des manufacturiers canadiens. Selon certains indices l'industrie canadienne traîne en arrière de ses concurrents internationaux concernant l'utilisation de la technologie comme instrument de concurrence. L'utilisation relativement faible de la robotique au Canada est un de ces signes. 14 000 robots programmables fonctionnent au Japon; 4 100 aux ÉtatsUnis; 2 300 en Allemagne de l'Ouest; 1 000 en France; 600 en Suède; 500 en Grande Bretagne; et au Canada seulement 200. Après avoir évalué 17 critères selon lesquels on mesure l'utilisation comparative de l'expertise et de la technologie le Forum européen de gestion a classé le Canada treizième sur 21 pays. Si l'on prend deux critères spécifiques comme exemples le Canada occupe le dix-septième rang pour le taux de dépenses en R-D effectué par l'industrie et le quatorzième pour ses dépenses en R-D en tant que pourcentage de son produit national brut. Explication de la situation actuelle. S'il est vrai que le Canada attache relativement peu d'importance à la gestion de la technologie la question qui se pose est celle de savoir si cette gestion convient à notre avenir prévisible. Si les comparaisons avec l'Australie sont préférables aux comparaisons avec les États-Unis l'Allemagne ou le Japon le Canada se classe bien. De plus l'accès de l'industrie canadienne à la technologie étrangère est meilleur que celui de la plupart des pays à cause des nombreuses filiales d'entreprises étrangères qui sont implantées sur notre territoire. On reconnaît en outre que plusieurs de nos industries sont maintenant solidement établies et axées sur les ressources naturelles; conséquemment même si la technologie est importante il se peut qu'elle n'exige pas de dépenses très élevées pour que ces industries demeurent concurrentielles contrairement aux industries à coefficient technologique plus élevé. Enfin le consensus national à l'effet que l'investissement dans la technologie est la voie qui débouchera sur des emplois et la compétitivité internationale de l'avenir vient à peine de se dégager. Preuve de l'importance de la technologie. L'importance de la gestion technologique peut être constatée en considérant l'investissement en R-D comme indice. Des études américaines sous les auspices de la General Electric (études également confirmées au Canada) ont démontre que les industries principalement axées sur la R-D (comparativement à celles qui dépensent peu à cette fin) ont presque triplé leur taux de croissance doublé l'augmentation de leur productivité augmenté sensiblement leur potentiel d'embauchage et connu une inflation de prix beaucoup moindre. Nécessité d'un changement. Les pays nouvellement industrialisés avec leurs faibles salaires leur facilité d'accès à la technologie et l'abaissement de leurs barrières tarifaires deviennent de formidables concurrents au sein de certains secteurs de la fabrication et de l'exploitation des ressources qui jusqu'à présent ont été des forteresses pour le Canada. Ces pays dérangent toutes les nations développées et les forcent à adopter des industries à coefficient de connaissances plus élevé et(ou) à utiliser plus efficacement la technologie pour que leurs industries bien établies et axées sur les ressources naturelles demeurent concurrentielles. Si les industries canadiennes ne progressent pas dans leur utilisation de la technologie elles traîneront derrière les autres. Objectif - La technologie en tant qu'instrument de concurrence. La direction d'entreprise doit changer son optique et mieux utiliser la technologie comme instrument de concurrence. Pour y arriver il faudra que le secteur privé attache plus d'importance à la gestion technologique et à l'investissement dans ce domaine. Il faudra aussi que nos gouvernements appuient l'investissement du secteur privé dans la technologie autant que le font les gouvernements des autres pays. Le tableau 6 exagère probablement le taux de l'aide fournie par le gouvernement canadien. Les chiffres applicables au Canada comprennent tant les octrois que les stimulants fiscaux à la R-D alors que dans le cas des autres pays on n'a pu obtenir de l'information qu'au sujet des octrois. Si on soustrayait les stimulants fiscaux des chiffres applicables au Canada les pourcentages concernes ne seraient que de neuf pour cent dans les deux colonnes. Réalisation de l'objectif: Nous avons la preuve que l'industrie canadienne reconnaît la nécessité d'accorder une importance accrue à la technologie en tant qu'instrument de concurrence par ses récentes augmentations substantielles de dépenses en R-D: 21 pour cent en 1981 et 19 pour cent en 1982 en dépit de la récession. Bien que les solutions soient différentes d'un secteur à l'autre et d'une entreprise à l'autre l'amélioration de la gestion technologique dans l'industrie canadienne exigera en général qu'on prenne les mesures suivantes: 1. Investissement. Les dirigeants d'entreprise doivent reconnaître la nécessité d'accroître leurs investissements dans la technologie tant pour acquérir du matériel moderne (technologie d'aujourd'hui) que pour effectuer de la R-D (technologie de demain). Le futur succès économique dépend de ces investissements malgré les taux d'intérêt élevés et le manque de confiance dans les marchés futurs et le climat économique actuel. Cela signifie que ces directeurs devront penser davantage au rendement à long terme et moins au rendement du prochain trimestre même s'ils sont en butte aux attitudes des actionnaires et à des systèmes de rémunération et de promotion favorables au rendement à court terme. 2. Nouvelle conception des systèmes de gestion. Les systèmes de gestion doivent intégrer la technologie à la planification de l'entreprise. La technologie doit être liée aux besoins en matière de production et de mise en. Plus élevé sera le nombre des directeurs qui possèdent une orientation technique mieux cela vaudra. On peut en dire autant d'un accent plus marqué sur les communications entre les chercheurs et les directeurs du marketing et de la production. 3. Mieux faire les choses. Il n'est habituellement pas nécessaire d'investir de fortes sommes pour mieux faire les choses. Par exemple les programmes de gestion de l'énergie industrielle exigent souvent un modeste investissement de capitaux et ils permettent de réaliser d'importantes économies de coûts par une utilisation énergétique plus efficace. Le contrôle statistique de la qualité en remplacement de l'étude approximative des défauts sur la chaîne de production est une attitude qui a été mise de l'avant par un statisticien américain le Docteur Demming et elle a été adoptée sur une grande échelle au Japon. Ce contrôle révèle que jusqu'à 85 pour cent des problèmes de production sont ordinairement attribuables à un défaut de conception du système de production par les directeurs. Dans les compagnies ou on l'adopte le fait que la direction admet cette étonnante réalité donnera lieu à d'importantes occasions d'améliorer la productivité et la qualité. Les mesures correctives à prendre dépendront de chaque entreprise. Néanmoins le contrôle statistique de la qualité permettra à la direction de mettre le doigt sur les problèmes en vue de décisions éclairées concernant ces mesures. 4. Acceptation de la technologie par les employés. Il faut que les employés admettent qu'ils ont un enjeu dans l'utilisation de la technologie nouvelle par l'entreprise et qu'ils ont l'obligation de mieux faire les choses. A cette fin il faudra dans bien des cas convaincre les syndicats de la nécessité d'améliorer la productivité. L'amplification de la responsabilité attachée à un poste le partage des gains découlant de l'amélioration de la productivité et de la qualité du produit ainsi que le recyclage des employés déplacés sont autant de facteurs qui contribueront à cette sensibilisation et qui resserreront le lien entre l'entreprise et l'employé. En général ces changements s'imposent pour améliorer la gestion des ressources humaines et on en traite plus en détail dans le chapitre consacré à ce sujet. Gestion financière. Tendances déterminantes. Les taux d'intérêts. Le coût du service de la dette a monté en f lèche depuis 1981 et on s'attend à ce qu'il reste élevé pendant le reste de la décennie. La pressante demande des secteurs publics et privés pour un nouveau mode de financement et l'accès limité aux capitaux semblent assurer que les taux privilégiés d'intérêt demeureront beaucoup plus élevés que l'inflation (peut-être de quatre points de pourcentage) dans l'avenir prévisible. Par contre un écart de 2,5 pour cent entre le taux d'intérêt et le taux de l'inflation a été courant pendant la majeure partie de l'après-guerre. Concurrence pour l'obtention de capitaux. Même s'il coûte plus cher le capital nouveau disponible pour l'investissement industriel est devenu beaucoup plus rare et il demeurera limite pendant plusieurs années. Des déficits gouvernementaux gonfles le programme énergétique national l'Agence d'examen des investissements étrangers les grands projets d'investissement qui ont survécu et les difficultés financières auxquelles font face les grandes institutions prêteuses sont autant de signes à l'effet que les capitaux nouveaux demeureront rares dans un avenir prévisible. Incidence de l'inflation. Comme c'est le cas des fonds découlant de la gestion interne les gains rapportés par les manufacturiers ont été gravement déformés par l'inflation croissante des années 70 et du début de la décennie 80. En général les rendements réels ont été à la baisse pendant la dernière décennie une fois qu'ils ont été réajustés en fonction de la valeur réduite des stocks et de l'accroissement du coût de remplacement des éléments d'actif nécessaires au fonctionnement. Depuis 1976 les taux réels de rendement ont été très faibles et leur baisse du début des années 80 est alarmante. Plusieurs entreprises voire certaines industries tout entières n'ont fait aucun profit réel depuis deux ans. Fiscalité. L'impôt réel prélevé de l'industrie canadienne n'a jamais été plus élevé qu'aujourd'hui et les énormes déficits gouvernementaux laissent prévoir que ce fardeau s'alourdira pendant le reste de la décennie. De plus la législation fédérale-provinciale-municipale sur la fiscalité est devenue extrêmement complexe. Situation actuelle du Canada. Crise au niveau des trésoreries. Même si depuis deux ans il en coûte beaucoup plus cher pour emprunter la dette totale de plusieurs manufacturiers n'a pas diminué; au contraire elle a augmenté. Cet accroissement et les coûts d'intérêt qu'il entraîne ont contribué à la crise que subit actuellement l'industrie canadienne en matière de trésoreries. Le pourcentage des faillites triple presque celui des États-Unis et ce en partie parce que pour plusieurs manufacturiers les ventes actuelles ne suffisent pas à supporter le fardeau des dettes existantes. Fuite des capitaux. Le capital est une denrée très mobile et il s'envole immanquablement vers les pays qui l'attirent en offrant le climat qui lui est plus propice des points de vue taux de rendement stabilité politique et minimum de risques. Ces récentes années l'Agence d'examen des investissements étrangers le programme énergétique national et une foule d'autres facteurs ont contribue à diminuer les entrées de capitaux au Canada et à augmenter les investissements canadiens à l'étranger. En 1981 les investissements étrangers qui avaient été traditionnellement effectués au Canada ont diminué alors qu'on a enregistré 10,2$ milliards de sorties de capitaux lesquelles comprenaient une réduction de 5,3$ milliards d'investissements étrangers directs au Canada et 4,9$ milliards de sorties d'investissements directs canadiens. Nul rajustement en fonction de l'inflation. Moins d'un vingtième des firmes cotées à la Bourse de Toronto rapporte des données financières rajustées en fonction de l'inflation. Il semble effectivement que la majorité des usines canadiennes planifie et fonctionne en se servant de systèmes non rajustes en vue de l'inflation concernant leurs rapports financiers. Fiscalité. Les budgets fédéraux et provinciaux les plus récents ont en général majoré les impôts des entreprises et grossi les déficits budgétaires. Les énormes déficits gouvernementaux laissent entendre que les impôts seront à nouveau augmentes. Objectif - Amélioration substantielle du rendement réel de l'investissement. Il faut absolument que les manufacturiers canadiens améliorent considérablement le rendement réel de leurs investissements pour attirer les fonds qui leur permettront de prendre de l'expansion. Réalisation de l'objectif. 1. Augmentation de l'avoir des actionnaires - Réduction de la dette. Le financement sur la plus grande échelle possible de l'avoir des actionnaires est une condition sine qua non d'une saine gestion financière parce qu'il réduit la vulnérabilité aux amples oscillations des taux d'intérêt et dote non seulement les entreprises mais l'ensemble de l'économie d'une plus grande stabilité. Les manufacturiers doivent de toute urgence diminuer le total de leurs emprunts et augmenter l'avoir des actionnaires pour survivre à la compression actuelle des disponibilités afin de demeurer solvables dans le climat actuel au sein duquel le financement de la dette est coûteux. 2. Nécessité d'attirer des investissements. Même si l'énorme potentiel économique du Canada ses abondantes ressources naturelles et sa proximité avec l'énorme marché américain attireront toujours de nouveaux capitaux il faudra que l'industrie déploie encore plus d'efforts dans les années 80 qu'elle ne l'a fait depuis 20 ou 30 ans pour attirer de nouveaux investissements. Récemment certaines entreprises ont fait preuve d'imagination en émettant de nouvelles actions alors que d'autres ont commencé à emprunter sur les marchés étrangers ou des banques étrangères nouvellement implantées au Canada. Nous assisterons probablement à l'émergence de plusieurs nouveaux systèmes de financement dont la location alors que les manufacturiers se livreront concurrence pour attirer les capitaux dont ils ont besoin. 3. Méthodes comptables rajustées en fonction de l'inflation. En matière de rapports il faut que les manufacturiers - les petits plus particulièrement - élaborent immédiatement des systèmes qui permettront de mesurer l'acheminement de leur revenu réel s'ils veulent baser leurs décisions sur des données exactes dans le climat inflationniste des années 80. Il se peut que ceux qui n'arriveront pas à suivre de près les changements réels soient non seulement incapables de prendre de l'expansion mais érodent en plus leurs éléments d'actif existants. 4. Gestion fiscale. Au fur et à mesure que les taux d'impôt continuent de s'élever et que la législation fiscale se complique le service de la fiscalité d'une entreprise prend plus d'importance. Une gestion fiscale efficace aura une grande incidence sur les bénéfices et la compétitivité. La gestion des ressources humaines. Tendances déterminantes. Le travail de routine est de plus en plus accompli par la machine et des compétiteurs qui comptent des établissements dans des pays où les coûts sont faibles. Étant de moins en moins routinier le travail destine aux personnes exige des aptitudes plus analytiques. Il a déjà été difficile d'obtenir le nombre de spécialistes dont on a eu besoin en recourant à l'immigration et cela ne fera qu'empirer car les pays qui se départissent de leur main-d'oeuvre spécialisée se font de plus en plus rares. Le plus gros de l'expansion de la main-d'oeuvre des années 80 sera attribuable aux femmes et cela vaudra pour plusieurs domaines professionnels jusqu'à présent réserves aux hommes. De nouvelles attitudes et de nouvelles échelles de valeurs qui ont changé la façon de travailler ont rendu nécessaires un nouveau genre de direction et d'organisation dans l'entreprise. Situation actuelle du Canada. Potentiel. Le Forum européen de gestion classe le Canada au cinquième rang en ce qui concerne la contribution des ressources humaines à la compétitivité internationale (degré de scolarité santé importance et croissance de la main-d'oeuvre). Concernant l'éducation nous avons atteint un rang encore meilleur (soit le second selon le pourcentage d'étudiants inscrits en éducation supérieure et le premier selon le pourcentage des dépenses publiques que nous affectons à ce domaine). Cette sphère prendra de plus en plus d'importance au fur et à mesure que le changement technologique transformera tant notre façon de travailler que ce à quoi nous travaillons. Autrement dit la main-d'oeuvre doit être un de nos atouts. Contribution à la compétitivité. Cependant si nous nous arrêtons aux critères d'efficacité industrielle il ne semble pas que nos ressources humaines nous donnent l'avantage dans la ruée vers la compétitivité internationale. Voici certaines facettes inquiétantes en matière de main-d'oeuvre: - Nous manquons d'employés spécialises dans les techniques essentielles; conséquemment malgré des taux élevés de chômage des emplois restent vacants. - En matière de grèves nous ne sommes dépasses que par l'Italie. De 1971 à 1980 1 774 jours-hommes par millier d'employés ont été annuellement perdus au Canada (dans les secteurs suivants: mines fabrication construction et transports). - Au Canada l'absentéisme est un problème de taille. Selon le classement du FEG, 12 pays sur 21 avaient un taux d'absentéisme plus faible que le Canada. - Pour ce qui est de la motivation de notre main-d'oeuvre ce Forum classe le Canada au dix-neuvième rang soit avant les deux derniers que détiennent la Nouvelle-Zélande et l'Angleterre. Le problème de la productivité des ressources humaines. Ces lacunes expliquent dans une large mesure que notre problème de productivité (laquelle est définie en termes de production par homme-heure) est effectivement un problème d'utilisation des ressources humaines. S'il est indubitable que les politiques gouvernementales et les attitudes syndicales sont d'importants facteurs le problème de la productivité des ressources humaines semble concerner principalement la direction des entreprises. L'analyse statistique du Docteur Demming (l'Américain qui a enseigné aux Japonais le contrôle statistique de la qualité) corrobore cette conclusion en signalant qu'ordinairement environ 85 pour cent des problèmes qui existent dans une activité industrielle quelconque trouvent leur origine dans le système conçu par la direction. James O'Toole auteur de Making America Work explique qu'un des principaux facteurs de la piètre compétitivité internationale de l'Amérique du Nord est le climat de travail qui à cause de la conception des directeurs ne porte pas les travailleurs à donner leur plein rendement ou ne le leur permet pas. Coûts de la main-d'oeuvre. Concernant la main-d'oeuvre canadienne il importe aussi de noter que les arguments courants au sujet de son coût élevé ont aujourd hui perdu de leur force lorsque nous analysons notre compétitivité générale. Il est vrai que les salaires canadiens sont encore parmi les plus élevés au monde et que les augmentations fréquentes tant de ces salaires que des avantages sociaux posent un problème réel sur le plan du taux national d'inflation. Toutefois les désavantages que nous subissons strictement au niveau des coûts élevés de notre main-d'oeuvre diminuent rapidement (ou ont déjà complètement disparu) par rapport à la plupart de nos partenaires commerciaux industrialisés. Objectifs?Réorientation radicale de la direction. Notre main-d'oeuvre très instruite ne nous donne pas les importants avantages comparatifs qu'elle devrait. La direction d'entreprises doit donc faire preuve d'imagination concernant les attitudes nouvelles et variées des travailleurs d'aujourd hui afin d'obtenir qu'ils contribuent davantage à l'amélioration de la productivité. Réalisation des objectifs. 1. Acceptation de la diversité des échelles de valeurs des travailleurs. Un écrivain a déclaré: «C'est surtout parce que les savants les directeurs d'entreprise et les chefs syndicaux ne se sont pas rendus compte que les échelles de valeurs des travailleurs sont diverses et changeantes qu'une philosophie et une organisation inadéquates du travail prévalent aujourd hui en Amérique du Nord. Ce manque de réalisme est au coeur du problème que constitue une productivité à la baisse» (Making America Work, James O'Toole). Les directeurs doivent trouver le moyen de travailler à partir des aspects positifs de la nouvelle diversité des échelles de valeurs. Par exemple, il est probable que les employés plus âges mettent l'accent sur la sécurité et le respect de l'ancienneté. Par contre les jeunes travailleurs mettront l'accent sur la souplesse des conditions de travail la participation aux prises de décisions et l'augmentation des périodes de loisir. Il deviendra de plus en plus important de prendre des dispositions qui permettront aux couples d'avoir des enfants sans sacrifier leurs emplois. Les directeurs doivent veiller à ce que l'organisation et le climat du lieu de travail soient façonnés par la nature des changements qui surviennent dans les milieux familiaux et scolaires ainsi que dans les attitudes. 2. Communications. Le travailleur d'aujourd hui fort de sa nouvelle échelle de valeurs et de son instruction plus poussée est plus susceptible d'être intéressé par le lien qui existe entre son poste et la performance de l'entreprise. En lui fournissant cette information la direction peut clarifier cette interdépendance et une fois celle-ci comprise l'intérêt la performance et la productivité du travailleur devraient s'améliorer. Les communications efficaces seront bilatérales puisque les employés qui ont été informes du lien entre leur poste et le succès de l'entreprise seront motives pour soumettre d'utiles suggestions concernant l'amélioration de la performance de l'entreprise. Toutefois la direction doit être réceptive manifester de la sincérité et réagir ce qui exigera de l'intelligence et une grande ouverture d'esprit. 3. Restructuration du processus de prises de décisions. C'est au niveau le plus près de leur application future que les décisions doivent être prises parce que ce sont souvent les employés concernés qui peuvent le mieux juger des problèmes de productivité surtout si la direction leur fournit l'aide technique voulue. Une telle restructuration du processus de prises de décisions sera un résultat normal de l'amélioration des communications bilatérales et de l'intérêt de l'employé envers l'entreprise; néanmoins elle peut et doit être activement secondée par une réorganisation au niveau de la direction. L'élimination de divers niveaux de cadres intermédiaires qui s'avèrent inutiles au fur et à mesure que les employés assument des responsabilités accrues allégera non seulement le fardeau bureaucratique du processus restructure des prises de décisions mais elle sera aussi une source d'économies substantielles. 4. Le directeur d'aujourd'hui. Pour améliorer les communications, restructurer le processus de prises de décisions et guider efficacement les travailleurs, il faudra que la direction adopte de nouvelles attitudes. Il est possible que les directeurs aient besoin d'une formation spécifique pour accepter leur nouveau rôle qui consiste à appuyer davantage et à moins surveiller et pour abandonner l'idée qu'une tâche ne peut être efficacement effectuée que si les instructions sont rigoureusement suivies. En matière de direction, l'autoritarisme ne concorde pas avec l'échelle des valeurs de la main-d'oeuvre d'aujourd'hui car cette dernière met l'accent sur la diversité, la flexibilité et le choix. Avant d'être un maître qui surveille le travail, le directeur d'aujourd'hui doit être celui qui aplanit les difficultés. 5. Priorités changeantes au sujet des composantes variables des coûts. Par le passé, lorsqu'il survenait des problèmes, les entreprises ont souvent pensé à commencer par réduire la main-d'oeuvre probablement parce que les coûts de celle-ci sont une part importante mais flexible des coûts de production. Toutefois, pour réaliser l'avantage comparatif que les ressources humaines peuvent offrir, des réductions de main-d'oeuvre ne doivent plus être considérées comme la réduction de coûts la plus facile. Cela peut exiger un changement fondamental dans les attitudes des gestionnaires; toutefois, ce changement est essentiel pour que la main-d'oeuvre constate que son succès est lié à celui de l'entreprise. 6. Meilleur traitement des employés déplacés. Bien que la notion d'un emploi à vie soit irréaliste, à cause de la mobilité traditionnelle de la main-d'oeuvre canadienne, on ne doit recourir aux mises à pied qu'en dernier ressort, après avoir essayé le recyclage et la relocalisation. Lorsque des mises à pied sont inévitables, il faut, dans la mesure du possible aider les employés touchés en leur versant une retraite précoce, une paye de cessation d'emploi et en les aidant autant que possible à trouver un autre travail. 7. Partage de l'amélioration de la performance. Pour décider du partage des améliorations de productivité, il importe de peser les intérêts des employés, des clients et des actionnaires. Si les employés partagent les améliorations de performance, leur intérêt au travail s'en trouvera accru. Ce partage peut être sous forme d'une sécurité d'emploi, d'avantages sociaux, de conditions de travail ou de loisirs améliorés, d'augmentations directes de salaire ou peut-être un mélange de tous ces avantages qui pourrait être décidé après consultation avec les employés. Cette consultation est importante parce que différents employés ont différentes échelles de valeurs. Transmettre une partie des gains aux clients signifie baisser les prix, ce qui pourrait donner lieu à un accroissement de la part du marché et à l'expansion de l'entreprise en plus d'assurer aux actionnaires une entreprise plus solidement établie et aux employés une meilleure sécurité d'emploi. Vu la mobilité traditionnelle de notre main-d'oeuvre, il se peut que celle-ci soit moins attirée par des ententes visant à compenser une augmentation de salaire par une meilleure sécurité d'emploi. C'est toutefois peu probable si l'entreprise adopte comme politique générale de resserrer les liens entre les employés et la firme. Partager les améliorations de productivité avec les employés, soit à long terme en réduisant les prix à la consommation (et accroissant ainsi la sécurité d'emploi), soit à court terme en améliorant les conditions de travail ou les salaires signifie qu'il faut en outre amener les actionnaires à considérer à long terme plutôt qu'à court terme le rendement de leur mise de fonds. Le compromis ici est donc le choix entre de meilleurs dividendes immédiatement et d'appréciables gains futurs résultant d'une entreprise plus. solidement établie. Naturellement, là où la productivité est actuellement très faible, il peut être nécessaire de retarder le partage des améliorations à cet égard. La décision dépendra de la situation concurrentielle de l'entreprise et on devra en discuter avec les employés. 8. Formation et épanouissement des employés. Les employeurs planifient soigneusement leurs approvisionnements en ressources physiques mais rares sont ceux qui attachent la même importance à la planification de leurs besoins en ressources humaines. Il faut comparer les activités actuelles avec les projets d'avenir pour identifier les pénuries futures de travailleurs spécialisés et le genre de formation qui sera nécessaire. Ces plans doivent tenir compte de la proportion croissante de femmes au sein de la main-d'oeuvre et des possibilités en matière de recyclage et de relocalisation des travailleurs comme moyen d'éviter des mises à pied attribuables au changement technologique ou à d'autres causes. Les femmes occupent de plus en plus de postes jusqu'à présent confiés aux hommes. Cette tendance peut entraîner l'élimination de qualifications inutiles actuellement attachées à divers emplois et qui désavantagent les femmes. Il peut aussi être nécessaire de repenser les programmes de formation. En effet, si ces programmes sont appropriés, les femmes seront en mesure de remplir plus de postes pour lesquels il y a pénurie de main-d'oeuvre et il pourrait en résulter une tendance à la baisse de l'immigration de travailleurs spécialisés. Recycler les travailleurs pour éviter de les mettre à pied et pour s'adapter à l'évolution technologique sera un des principaux défis sociaux parce que si la technologie supprime des emplois plus routiniers, elle crée aussi des emplois plus spécialisés. Si excellente que soit la planification patronale, elle se limite forcément à ce seul aspect de ce grand problème social en émergence; d'autres institutions telles que les universités, les gouvernements et les syndicats ont aussi des rôles majeurs à jouer. 9. Collaboration avec le syndicat. Pour appliquer les mesures exposées ci-dessus, les entreprises dont les employés sont syndiqués doivent convaincre les syndicats que ce sont là des mesures propres à améliorer les relations de travail. Ce sont les relations entre l'entreprise, les syndicats et les employés qui détermineront si les directeurs travaillent par l'intermédiaire des syndicats ou directement avec les employés (lesquels informent leurs chefs syndicaux). Conclusion. Alors, que ressort-il de cet examen de conscience? Même si certains lecteurs partagent les idées exprimées dans le présent document, par où doivent-ils commencer à les appliquer? Quelle est la première priorité? Où trouver l'aide concrète nécessaire à cette application? Laisser entendre qu'il existe des réponses faciles ou toutes faites à ces questions serait par trop simpliste. Toutefois, ce qui est clair comme de l'eau de roche, c'est que le défi fondamental que constitue «la concurrence dans le village terrestre» est urgent. Pour y faire face, il ne fait aucun doute que nous sommes vraiment brimés dans le climat socio-économique canadien par les politiques gouvernementales, les attitudes syndicales, le marché limite, etc. Il s'ensuit donc que l'amélioration de la situation concurrentielle générale du Canada est nécessairement une responsabilité collective. Toutefois, quelqu'un doit prendre l'initiative de rompre ce cercle vicieux. L'analyse précédente prouve hors de tout doute qu'une grande partie du problème ne peut être résolue que par les directeurs d'entreprise dont voici certaines des fonctions essentielles: recherche dynamique de nouveaux marchés; établissement d'organigrammes nouveaux; motivation de l'effectif à donner son plein rendement; identification ou utilisation de la technologie nouvelle à tous les niveaux de l'entreprise; élaboration d'une gestion financière plus efficace qui dissipera les illusions créées par l'inflation. Le Canada a désespérément besoin d'entrepreneurs et d'innovateurs parmi ses hommes d'affaires pour s'attaquer d'arrache-pied à ces problèmes. Chaque entreprise doit procéder à l'estimation stratégique des points forts et des points faibles qui lui sont propres et trouver les solutions qui lui sont particulières dans le contexte canadien. Cela vaut pour une société contrôlée par des intérêts canadiens autant que pour une société sous contrôle étranger parce que l'une et l'autre doivent atteindre le même objectif dans le climat canadien: l'amélioration de la performance. Si, par le présent document, nous avons suscite des idées nouvelles et sensibilise les lecteurs à l'urgente nécessite de réévaluer leurs principes de gestion et, le cas échéant, de faire les choses différemment, nous aurons atteint notre but. Tout est contenu dans son titre. Il nous faut concurrencera l'échelle internationale afin d'être mondialement compétitifs et il nous faut tester nos aptitudes en tant que «commercialisateurs», hommes de science, instigateurs et directeurs par rapport aux sommités mondiales à ces égards. C'est la le seul test valable et les gestionnaires canadiens ne sauraient s'y soustraire. Quant à l'AMC, elle s'engage fermement à tout mettre en oeuvre dans les mois et les années à venir (au moyen de questionnaires, sondages, ateliers, études sur la recherche, etc) pour aider les manufacturiers à relever le défi que lui pose «la concurrence dans le village terrestre».