*{Chambre de commerce du Canada. 1988. Rendre le Canada plus compétitif sur le plan économique } Chapitre 1: Introduction. Le cadre commercial dans lequel fonctionnent les sociétés canadiennes a changé considérablement depuis dix ans. Les pressions de la concurrence internationale au pays et à l'étranger posent de nouveaux défis à la gestion de la croissance et du changement dans la plupart des sociétés. Le rôle accru de l'innovation, de la production axée sur la connaissance, de l'esprit d'initiative et de nouvelles formes d'investissement créatif font partie d'un nouveau cadre commercial dynamique dont la seule constante est le changement lui-même. La concurrence internationale qui existe de nos jours a accru l'importance des sciences et de la technologie comme source de productivité et de croissance. Le Canada a été le foyer de divers progrès technologiques tels que l'invention du téléphone, la découverte de l'insuline, la création de nouvelles variétés de blé et des progrès dans le domaine de la génétique du bétail. Toutefois, cette tradition repose surtout sur les caractéristiques géographiques et sur la base de ressources naturelles du Canada. A l'exception des communications et des transports, cette orientation technologique n'a pas caractérisé les secteurs de fabrication du Canada. Elle n'a pas non plus suivi le rythme des grands changements qui ont forcé les pays industriels avancés et leurs milieux d'affaires à se diriger vers des niveaux plus élevés d'intensité technologique afin de livrer une concurrence fructueuse sur un marché à l'échelle de la planète. Autrefois, l'entreprise canadienne pouvait compter sur les avantages concurrentiels que donnaient les facteurs géographiques et les ressources naturelles. Des pays du pourtour du Pacifique étant devenus de nouvelles puissances industrielles, le Canada fait face à une concurrence accrue, avec ou sans libre-échange avec les États-Unis. Les pdg et les cadres supérieurs de ces pays du Pacifique ainsi que d'autres pays industriels avancés, insistent davantage sur la production axée sur la connaissance, l'innovation et l'esprit d'entreprise. Face à eux, les chefs d'entreprise canadiens doivent mieux comprendre la façon dont la connaissance technique est acquise et la façon dont les nouvelles technologies peuvent être employées dans les procédés de production et mises en oeuvre dans les ateliers. Malheureusement, la culture d'entreprise qui s'est développée à cause des avantages traditionnels du Canada ne jouit pas d'une tradition bien implantée de gestion de la mise au point et de la commercialisation de nouvelles technologies. Comme l'ont révélé une foule d'études, la culture d'entreprise au Canada n'est pas caractérisée par une prédisposition à accepter facilement l'innovation technologique quand la production augmente. Le manque perpétuel de recherche-développement dans l'entreprise canadienne est un symptôme d'une culture d'entreprise qui soutient toujours le point de vue traditionnel que la technologie est créée dans un laboratoire par des chercheurs en sarrau blanc et que les solutions technologiques n'amélioreront pas les marges bénéficiaires autant que la commercialisation ou les ventes. A bien des égards, cette orientation a été renforcée du fait que les marchés intérieurs ont été protégés pour le secteur manufacturier et que les entreprises n'ont pas été assez exposées à la concurrence internationale et aux échanges internationaux avec plusieurs partenaires commerciaux. Elle a aussi été soutenue par le passé par des marchés internationaux où les pressions de la concurrence n'étaient pas aussi fortes que maintenant, où les cycles de production n'étaient pas si courts et où la technologie n'était pas un élément aussi vital du maintien ou de l'augmentation de la part du marché. Ce manque d'engagement face à l'innovation s'est conjugué à une absence notable de programme du secteur privé dans le domaine des sciences et de la technologie et à une absence de croissance industrielle à long terme. Consciente de cette réalité, la Chambre de commerce du Canada a formé un groupe de travail sur la technologie et l'entreprise canadienne, l'un des quatre groupes de travail à faire partie du programme Objectif 2000. Ce groupe de travail a reçu le mandat d'examiner les questions relatives aux sciences et à la technologie de nature à rendre l'entreprise canadienne plus compétitive et de formuler un plan d'action pour l'avenir. Ce plan d'action prévoit un programme à l'intention des associations commerciales, des sociétés et des décideurs publics. Le Groupe de travail a concentré ses efforts sur l'examen des éléments vitaux d'une gestion efficace de l'innovation technologique, qui comprend l'élaboration ou l'acquisition de nouvelles technologies afin d'améliorer la compétitivité dans une économie axée davantage sur la connaissance. Le défi auquel fait face l'entreprise canadienne. Divers facteurs s'opposent à une orientation technologique des sociétés, mais l'enjeu fondamental pour l'entreprise canadienne touche sa capacité de gérer l'innovation - la tendance à exploiter de nouvelles possibilités par l'application commerciale de la technologie. De nos jours, cette caractéristique de l'entreprise est étroitement reliée à l'esprit d'entreprise. Peu d'entreprises canadiennes ont les capacités de recherche-développement nécessaires pour réaliser une innovation interne. Celles qui adoptent des technologies étrangères pour innover traînent loin derrière leurs concurrents étrangers. Ainsi, au début des années 80, le Conseil économique du Canada a étudié 111 situations où des entreprises canadiennes ont adopté des technologies commercialisées par d'autres. De ce nombre, le retard moyen entre la commercialisation étrangère et l'adoption de la technologie au Canada est de huit ans. Dans la moitié des cas, le retard est inférieur à cinq ans, mais dans le quart, il est de dix ans ou plus. D'autres études récentes indiquent que le Canada est en retard sur les États-Unis, le Japon et les pays de l'Europe de l'Ouest en ce qui concerne l'introduction de technologies informatiques dans les opérations de production. La lenteur de l'innovation technologique au Canada se traduit par le faible niveau de recherche-développement dans l'entreprise au Canada. Par rapport aux grands concurrents internationaux de l'OCDE, le Canada arrive au onzième rang en ce qui concerne la recherche-développement financée par l'industrie en pourcentage du PIB, en 1985. Même si la croissance de la recherche-développement est importante pour la compétitivité globale de l'industrie canadienne, le Groupe de travail estime que l'application de la technologie aux activités quotidiennes est le principal obstacle à surmonter. En mettant l'accent sur les solutions technologiques comme moyen d'améliorer la rentabilité, l'entreprise canadienne augmenterait le besoin de scientifiques et d'ingénieurs ainsi que les débouchés pour ces professionnels, créerait un besoin de fournisseurs de technologies et élargirait le besoin de recherche-développement au pays. Le degré peu élevé de recherche-développement au Canada par rapport aux concurrents internationaux n'est pas surprenant vu que relativement peu de sociétés font de la recherche au Canada. Selon le Centre national de recherches, à peine 3 pour cent des entreprises de fabrication canadienne font de la recherche-développement. De plus, il n'y a pas assez d'esprit d'entreprise pour avoir accès à la connaissance auprès de sources internationales. Ce fait est démontré par le rapport de 1986 sur la compétitivité publié par le Forum sur l'économie mondiale, et qui place le Canada au 15e rang sur 22 pays en ce qui concerne la capacité d'obtenir de nouveaux droits de production de sources internationales et au 17e rang en ce qui concerne le désir de le faire. Étant donné que l'utilisation efficace de nouvelles technologies peut améliorer l'efficience, ces technologies influencent aussi la croissance de la productivité. Le tableau 1 révèle que, sauf par rapport aux États-Unis, entre 1960 et 1985, la croissance annuelle moyenne de la productivité canadienne ne se compare pas favorablement à celle des grands concurrents internationaux. Si les cycles internationaux de technologie se contractent et le commerce devient davantage fondé sur les connaissances, cette mauvaise fiche ne présage pas très bien pour l'avenir de l'entreprise canadienne . La portée de l'étude. Par conséquent, la présente étude du Groupe de travail découle de l'opinion que la position concurrentielle de l'entreprise canadienne sera grandement améliorée par un engagement accru des cadres supérieurs face à la gestion de l'innovation technologique. A cette fin, l'étude fournit des exemples, tirés d'études de cas, d'innovation et de diffusion technologiques réussies, et met l'accent sur les questions reliées à la gestion de la technologie au Canada. L'étude traite d'abord du tournant qu'a pris le Canada vers une économie axée sur la connaissance. Dans ce contexte, nous décrivons ensuite l'importance de l'innovation technologique pour la compétitivité et la création de nouveaux débouchés commerciaux. Au chapitre 4, nous faisons ressortir le rôle de la technologie dans l'ensemble des opérations commerciales. Le chapitre 5 porte sur les obstacles ou les moyens de dissuasion importants qui freinent l'adoption de nouvelles technologies. Le chapitre 6 traite des encouragements à l'innovation et à la diffusion de la technologie. Le chapitre 7 présente un résumé des études de cas fructueux d'innovation technologique et d'implantation de nouvelles technologies, tandis que l'annexe traite des éléments vitaux qui ont rendu chaque réussite possible. Enfin, le chapitre 8 présente des recommandations et un plan d'action pour l'avenir afin d'accroître la capacité de gérer la technologie dans l'entreprise canadienne. Cette étude ne vise pas à traiter des grandes questions reliées aux sciences et à la technologie examinées par d'autres organismes. De plus, le rapport vise à s'ajouter à de nombreuses autres études soulignant les faibles niveaux de dépenses en recherche-développement et les lacunes de l'infrastructure des sciences et de la technologie au Canada. Les sujets traités par le Groupe de travail visent à fournir à l'entreprise des réponses et des solutions pour exploiter de nouveaux débouchés. Chapitre 2: L'économie de transition. Le plus grand intérêt porté à l'innovation technologique dans la grande comme la petite entreprise marque la transition vers une économie axée sur la connaissance dans tous les secteurs, pas uniquement dans les industries de pointe. Les progrès scientifiques et technologiques récents ont fait naître de nouvelles industries, comme celle de la biotechnologie, et permis de mettre au point de nouveaux matériaux, comme des corps composés et de nouveaux types de plastiques. De même, dans le secteur manufacturier, l'application de nouvelles technologies s'est soldée par de nouvelles méthodes de production fondées sur la robotique et l'informatique, et les ordinateurs et d'autres technologies ont été intégrés directement aux produits. Des secteurs des ressources, comme les mines et les forêts, ont eux aussi mis au point et appliqué des technologies avancées pour accroître la productivité. En plus de l'innovation technologique, l'information est devenue un élément vital de l'entreprise, d'une valeur tout aussi importante que celle de la main-d'oeuvre, des matériaux et du capital financier. L'accès à l'information et la capacité de s'en servir pour devenir de plus en plus innovateur sont des outils commerciaux essentiels. L'accès à une information nouvelle et plus détaillée a ouvert la voie à une nouvelle gamme d'options stratégiques. Ainsi, dans le domaine de la commercialisation, l'information accrue permet à une société de cibler ses produits ou ses services plus efficacement; dans le domaine de la conception des produits, l'information peut permettre de différencier davantage les produits et, dans le secteur de la fabrication, les stocks peuvent être contrôlés plus efficacement. La base de logiciel et de connaissance. La transition vers une économie axée sur la connaissance a été complémentée par l'importance accrue des industries de services au cours des vingt dernières années. Entre 1960 et 1985, la valeur ajoutée de l'agriculture et de la fabrication par rapport au produit intérieur brut a diminué dans les grands pays industrialisés, tandis que la proportion de la valeur ajoutée des services a augmenté. Pour l'ensemble des grands pays industrialisés, la proportion de la valeur ajoutée des services par rapport au produit intérieur brut a été portée de 54,4 pour cent en 1960 à 62,8 pour cent en 1984, alors que celle de l'industrie est tombée de 40,2 pour cent à 35 pour cent. Au Canada, la part de la valeur ajoutée des services par rapport au produit intérieur brut a été portée de 60 pour cent à 66,4 pour cent et celle de l'industrie est tombée de 34,5 pour cent à 30,3 pour cent pendant la même période. En 1978, les échanges des services pour tous les pays industriels s'établissaient à quelque 29 pour cent, ou 335,1 milliards de dollars US, de l'ensemble des échanges de biens et services. En 1985, les échanges de services représentaient 32 pour cent, ou 582,5 milliards de dollars US, du commerce total. Certaines composantes des industries de services sont plus importantes que d'autres pour la vitalité et la compétitivité de l'économie. Une étude récente de l'OCDE sur l'industrie des services souligne que si le secteur de l'information était une catégorie distincte, il représenterait environ 50 pour cent de l'emploi total. Ce secteur comprendrait tous ceux qui travaillent dans le domaine de la production, du stockage, de la recherche et de la distribution de l'information. Ils forment les éléments de ce qui a aussi été appelé l'économie du «logiciel». Comme le précisait Klaus Schwab de la WEF, l'économie du «logiciel» ou de l'information remplace la main-d'oeuvre, le capital, l'énergie et les ressources naturelles comme base des nouvelles industries. Elle permet de nouvelles façons d'organiser et de gérer les ressources et les capacités à toutes les étapes de la production. Le renouveau de la fabrication. En même temps, la fabrication s'est considérablement restructurée, la plupart des grandes sociétés rationalisant leur opérations et réduisant le nombre d'emplois nets. Dans bien des cas, la rationalisation a entraîné la création de sociétés dérivées, les grandes sociétés réduisant de plus en plus le champ de leurs opérations. Dans d'autres cas, des idées nées dans de grandes entreprises ont donné naissance à d'autres entreprises axées sur l'innovation comme Mitel, Orchatech, etc. Des emplois ont donc été crées par la naissance de petites et moyennes entreprises. Aux États-Unis, par exemple, de 1980 à la fin de 1986, les 500 plus grosses sociétés industrielles (Fortune 500) ont à elles seules éliminé 2,8 millions de travailleurs. Or, entre 1966 et 1986, presque aucun emploi n'a été éliminé dans le secteur manufacturier. Un aperçu des moyennes entreprises est donné dans le rapport d'Objectif 2000 sur le capital de placement. Aux États-Unis, en 1987, les sociétés ayant moins de 250 employés représentaient 46 pour cent de la main-d'oeuvre dans le secteur de la fabrication. Les sociétés de moins de 500 employés représentaient 61 pour cent de la main-d'oeuvre. L'importance de la petite et moyenne entreprise en Amérique du Nord. Bien que la controverse se poursuive au sujet du rôle de la grande entreprise et de celui de la petite et moyenne entreprise dans l'économie des pays industriels occidentaux, des progrès technologiques importants, le recours accru à l'innovation et de nouvelles techniques de gestion ont permis à la petite et moyenne entreprise d'exploiter les débouchés commerciaux créés par la nouvelle économie de transition. La croissance due à l'innovation sur laquelle repose cette économie permet à la petite et moyenne entreprise de croître plus rapidement que la grande entreprise. Aux États-Unis, par exemple, les entreprises dont la croissance représente 5 pour cent de la croissance totale sont à l'origine de 83 pour cent des nouveaux emplois bruts créés. Par ailleurs, 63,7 pour cent de ces sociétés comptent moins de 20 employés. Les économies du Canada et des États-Unis sont plus dynamiques que celles de l'Europe en ce qui concerne la création de nouvelles sociétés, et elles créent plus d'emplois. Au Canada, le taux élevé de nouvelles entreprises et de création d'emplois a persisté malgré la hausse du coût des fonds de roulement. Toutefois, comme l'indique le rapport d'Objectif 2000 sur le capital de placement, la croissance de la petite et moyenne entreprise est moins forte au Canada qu'aux États-Unis. De fait, l'étude révèle qu'il y a eu une baisse nette des moyennes entreprises dans le secteur manufacturier au Canada. L'innovation et l'esprit d'entreprise. Par nature, l'innovation-l'application commerciale d'une technologie nouvelle - est reliée intégralement à l'esprit d'entreprise. Les entrepreneurs qui réussissent innovent ou stimulent le processus afin d'exploiter de nouveaux débouchés de produits au pays et à l'étranger, y compris sur des créneaux où la qualité peut primer sur le prix. Ils sont armés d'une capacité supérieure à répondre aux menaces et aux débouchés internationaux découlant d'une évolution des goûts de la technologie, des prix relatifs et de la concurrence. Les caractéristiques essentielles de cette capacité sont des compétences en recherche-développement et en conception, ainsi que la faculté de les conjuguer à l'évolution des marchés mondiaux. Afin de créer un cadre où l'esprit d'entreprise occupe une plus grande place, de nombreuses grandes entreprises décentralisent leurs groupes d'exploitation et en réduisent la taille. Ainsi, WL Gore, fabricant de Goretex, compte 2 000 employés dans 27 usines différentes, un peu comme le fournisseur de pièces de voitures Magna, au Canada, dont les usines comptent un maximum de 100 employés. Aux Etats-Unis, la taille des nouvelles usines a été réduite et est passée de 644 employés en moyenne en 1970 à 21 en 1980. Le succès de ces petites unités se voit dans la croissance des mini-acieries, qui ont augmenté leur part du marché de 20 pour cent entre 1970 et 1980; chez les mini-laboratoires de photo, qui ont grandi aux dépens des installations centralisées de développement, et dans la croissance des mini-brasseries, qui produisent de petites quantités de marques plus chères pour des créneaux spéciaux. Les sociétés sont également disposées à stimuler l'esprit d'entreprise chez elles en appuyant les employés ou de petites sociétés apparentées dans de nouvelles entreprises. En plus de fournir le capital financier, les grandes sociétés donnent accès à la technologie, à des collègues avec qui collaborer et à une grande infrastructure. Levi Strauss a investi 3 millions de dollars en capital de risque pour financer six projets internes, dont l'un, le «Two Horse Jean», est devenu le produit le plus rentable de la société. Control Data a lancé 80 petites entreprises ces dernières années, et de nombreuses grandes sociétés canadiennes, telles que Inco, Noranda, Spar, Varity et Northern Telecom, ont aussi fourni du capital de risque à de nouvelles entreprises innovatrices, dont beaucoup dérivent de la société-mère. Chapitre 3: L'innovation technologique et la compétitivité. Le Canada et son milieu des affaires font face actuellement à de nouvelles formes de compétition qui ont accru la nécessité d'innover et d'apporter des changements technologiques dans les entreprises. La transition vers une économie axée sur la connaissance a été rendue nécessaire en partie par l'émergence de nouveaux pays industrialisés en Asie et en Amérique latine qui produisent avec efficience non seulement des biens de consommation traditionnels et des biens durables lourds, mais aussi des produits à forte intensité technologique. Ces pays ont poussé les entreprises des pays industriels avancés devenir plus efficientes et à recourir davantage à la technologie pour élaborer de nouveaux produits et exploiter de nouveaux marchés. Ces pressions ont fait naître de nombreuses industries avancées et stimulé la demande d'innovation et imposé de nouvelles exigences aux sociétés oeuvrant dans les secteurs traditionnels. Dans une étude récente auprès de 971 pdg européens, nord-américains et japonais, les deux tiers des dirigeants japonais et 40 pour cent des dirigeants nord-américains indiquaient que l'innovation occuperait une place beaucoup plus importante dans leur entreprise à l'avenir comme moyen de favoriser la croissance et les profits. Le lien avec l'efficience, la productivité et la conception. Les technologies implantées grâce au processus de l'innovation, soit par des programmes internes de recherchedéveloppement soit par des acquisitions externes, sont des sources importantes de concurrence industrielle dans ce cadre. L'adoption de technologies des procédés peut améliorer l'efficience et réduire les coûts de production, tout en augmentant la qualité et la valeur. Par ailleurs, de nouvelles technologies de produits permettent aux sociétés de lancer de nouveaux produits offrant de nouvelles caractéristiques, un nouveau contenu, une nouvelle conception et de nouvelles qualités. Les technologies de procédés, par exemple, peuvent améliorer la productivité et, par conséquent, sont à la base des avantages concurrentiels. Le coût de la mise au point ou de l'implantation de nouvelles technologies peut être très élevé à court terme. De nombreuses entreprises ont donc adopté de nouvelles stratégies de commercialisation, de production et de gestion des ressources humaines. Même si l'attitude face à la commercialisation est devenue plus globale, les entreprises entrant sur de nombreux marchés internationaux en même temps avec un produit standardisé, beaucoup d'entreprises sont aussi plus spécialisées qu'avant. Les opérations de production sont de plus en plus ciblées et internationalisées, et les entreprises comptent davantage sur la sous-traitance et sur les stratégies d'approvisionnement mondial. Au niveau macro-économique. La plupart des études économiques portant sur l'influence qu'exerce le changement technologique sur la croissance de la productivité font ressortir une relation positive entre la recherche-développement et la croissance de la productivité. Ces études, résumées par Albert Link, se fondent en général sur des données américaines. Link passe en revue diverses études laissant entendre que la baisse des dépenses en recherchedéveloppement entre 1960 et 1980 explique de 10 à 33 pour cent du déclin de la croissance de la productivité aux États-Unis depuis 1973. Dans leur analyse de l'économie américaine, Baumol et McLennan arrivent à la même conclusion. Ils indiquent que de 10 à 15 pour cent du ralentissement de la croissance de la productivité est imputable à la baisse des dépenses en recherche-développement, tandis que la diminution du capital par travailleur explique du tiers jusqu'aux deux tiers de ce ralentissement. A la même époque, une étude japonaise réalisée par Suzuki révélait que, pour la période comprise entre 1965 et 1982, les investissements en recherchedéveloppement étaient reliés de manière significative à la croissance de la productivité du travail dans les entreprises manufacturières japonaises. L'hésitation traditionnelle du Canada à recourir à de nouvelles technologies et notre lenteur à nous diriger vers une production plus axée sur la technologie expliquent le problème perpétuel de productivité auquel se bute l'entreprise canadienne. Même si certaines sociétés ont pu jouir d'un taux élevé de croissance de la productivité, dans l'ensemble, la productivité n'a pas augmenté suffisamment pour compenser l'écart entre les secteurs manufacturiers américain et canadien. En 1986, l'écart global entre les deux pays était de 9 pour cent, dont 55 pour cent imputable au secteur manufacturier. Afin d'accroître la productivité, Judith Maxwell, présidente du Conseil économique du Canada, a indiqué récemment que les entreprises canadiennes n'ont pas d'autre choix que d'investir massivement dans de nouveaux systèmes technologiques et de compter sur l'innovation et l'excellence dans l'utilisation et la gestion de ces systèmes. Investir dans de nouvelles technologies peut se faire par divers moyens. Le Groupe de travail estime que peu importe la stratégie poursuivie, la technologie devrait renforcer la mission globale et les objectifs commerciaux de l'entreprise assurer l'efficience, fournir de nouveaux débouchés et accroître les profits pour l'ensemble des opérations commerciales. Au niveau de l'entreprise. Dans le cadre de l'ensemble des opérations commerciales, l'innovation technologique peut contribuer de manière significative à l'efficience et à la découverte de nouveaux débouchés sur le marché. On s'imagine dans la plupart des entreprises capitalistiques que l'innovation et la productivité sont de concessions. L'attitude générale est que le changement coûte quelque chose et que les nouvelles innovations de produits se heurtent à divers obstacles. Habituellement, la direction réagit par des efforts de commercialisation qui tentent de prolonger le cycle de vie utile du produit en exploitant de nouveaux créneaux ou en apportant de petits changements au produit, efforts qui permettent à la direction d'utiliser une usine dont les frais en immobilisations sont élevés mais les coûts d'exploitation faibles et qui est affectée à la fabrication d'un produit spécifique pendant plus longtemps afin d'accroître le rendement de l'investissement. Désormais, la technologie de la fabrication a transformé les économies dans le secteur de la fabrication d'économies «d'échelle» en économies «de portée». Elle modifie le compromis classique entre le volume et la variété, entre les coûts et la souplesse. Les progrès de la technologie micro-électronique ont entraîné des améliorations rapides de l'équipement de fabrication. Il a été démontré que cet équipement provoque des hausses importantes de la productivité. L'automatisation souple aide non seulement à relever le défi des courtes vies des produits, mais rend aussi possible l'automatisation d'installations de production par lots. En reprogrammant l'équipement de façon à fabriquer des produits semblables, il devient beaucoup plus facile d'obtenir le chiffre d'affaires qui justifie le coût de l'automatisation. Par conséquent, quand du matériel électronique programmable est installé dans les usines de production par lots, les coûts de production d'un nombre de plus en plus grand de produits fabriqués en petites quantités diminuent. En raison de sa souplesse, la technologie des procédés informatisés offre la possibilité de lancer de nouveaux produits rentables sur les marchés existants et sur de nouveaux marchés. A ce titre, elle devient stratégique: sa valeur réelle dépasse la fabrication ou toute autre fonction de fabrication. Améliorer les systèmes de contrôle, par exemple, accroît l'efficience de diverses fonctions commerciales de l'entreprise. Le recours à la technologie de l'information, qui accélère le cheminement de l'information et facilite la coordination de diverses fonctions commerciales (besoins liés au contrôle des stocks et marché des ventes), renforce l'objectif classique des systèmes de contrôle. Pour cette raison, les chefs d'entreprise doivent considérer la technologie des procédés dans une vaste perspective. Il semble que bon nombre d'entre eux ne reconnaissent pas que de nouvelles sources peuvent surgir de la concurrence en raison de la souplesse des nouveaux procédés. L'étroitesse du marché canadien signifie qu'une grande partie de la production du pays est une production par lots. Notre incapacité de produire en masse est l'un des principaux facteurs du taux relativement bas de la productivité du Canada. Par conséquent, la technologie des procédés est particulièrement importante pour les fabricants canadiens, si nous voulons rester concurrentiels à l'échelle internationale. Accroître la productivité grâce à l'innovation technologique implique aussi de nouvelles attitudes face aux stratégies de l'entreprise en matière de ressources humaines. Il faut des éléments comme des systèmes avancés ainsi que la participation et la motivation des employés. Les systèmes avancés comprennent de nouvelles méthodes d'organisation de la production et du contrôle, incluant un contrôle des stocks au dernier instant, un contrôle des procédés statistiques et de nouveaux systèmes pour motiver et diriger les ressources humaines, tels que des régimes de rémunération reliés étroitement au rendement. Les programmes de participation et de motivation des employés comprennent des mécanismes comme la gestion participative et l'égalité de la vie active,- ainsi que diverses expériences socio-techniques. Les répercussions du changement technologique dans l'entreprise sont examinées en détail dans le rapport de la Chambre de commerce du Canada de la série Objectif 2000 intitulé L'exploitation du changement. Nous examinerons maintenant la façon dont la technologie s'intègre à l'ensemble des opérations commerciales. De nouveaux débouchés dans tous les secteurs. L'innovation technologique ne dépend pas de la taille de l'entreprise. Les sept exemples d'innovation technologique examinés par le Groupe de travail le démontrent. Le chiffre d'affaires de ces entreprises varie de 2 millions de dollars à plus de 100 millions de dollars. De même, l'innovation technologique ne se limite certainement pas à un secteur de l'économie. Les exemples étudiés par le Groupe de travail vont du secteur du bois d'oeuvre et des mines à la fabrication au laser et à l'aquaculture. Dans chaque cas, l'innovation technologique offre de nouveaux débouchés. L'importance de l'accent mis sur la technologie dans les entreprises de pointe est vite évidente parce que ces entreprises se livrent concurrence en fonction de la mise au point et de la commercialisation de nouvelles technologies. Mais les entreprises de pointe ne représentent qu'un petit pourcentage du nombre total d'entreprises et de la production totale. L'importance réelle de la technologie tient à son application aux industries de fabrication pleinement développées, aux industries «traditionnelles» du secteur des ressources et au secteur des services, en évolution rapide. Même si le secteur de l'automobile est un secteur pleinement développé, il est aussi celui qui utilise le plus la technologie de fabrication avancée au Canada (et à un degré moindre aux États-Unis). Dans une enquête récente sur l'adoption et la diffusion de la technologie de fabrication avancée au Canada, Litvak et Warner ont constaté que 70 pour cent de tous les robots utilisés au Canada sont installés dans les usines d'automobiles. Trois sociétés (Chrysler, GM et Northern Telecom) comptent plus de la moitié des robots installés au Canada Aux ÉtatsUnis, la robotique est plus généralisée. Le secteur de l'automobile est là aussi le plus grand utilisateur de robots, puisqu'il en possède 35 pour cent; le reste se trouve dans les secteurs des appareils ménagers, de l'aéronautique, de l'électronique et de l'équipement tout terrain. Alan Kantrow fait ressortir qu'une liste des secteurs les plus «développés» dressée dans les années 70 aurait compris les banques, les télécommunications, les textiles, la chaussure, l'acier, l'automobile et les chemins de fer. Toutefois, la structure actuelle de ces secteurs s'est profondément transformée par suite de l'évolution de la réglementation gouvernementale, des taux de change, de l'existence de matière première, etc. Mais le facteur dominant de la transformation de ces secteurs est le changement technologique. Chapitre 4: Le rôle de la technologie dans les opérations commerciales. Le lien avec la direction stratégique. Comme nous l'avons déjà indiqué, les dirigeants canadiens ne semblent pas engagés face aux questions technologiques aux niveaux du pdg et des cadres supérieurs. Mais cette attitude mine et parfois bloque complètement - la relation entre la technologie et les buts stratégiques globaux de l'entreprise. Introduire de nouvelles technologies dans une société nécessite une planification stratégique, une sensibilisation aux avantages éventuels de l'utilisation créatrice de l'information et du savoir-faire ainsi qu'un équilibre entre les demandes en ressources à court et à long terme. L'investissement dans les technologies de produits ou de procédés doit être considéré comme une décision commerciale, mais les dirigeants doivent se rappeler que le rendement sur cet investissement ne se matérialisera peut-être pas avant des années. Étant donné que les investissements en technologie rivalisent avec d'autres demandes de ressources, les dépenses et les avantages escomptés devraient être intégrés dans un plan stratégique d'entreprise, semblable au plan stratégique de commercialisation, dont la portée et le calendrier sont assez longs pour permettre la mise au point ou l'implantation de la technologie. Ce plan doit aussi se fonder sur de saines prévisions techniquesanticipant les possibilités techniques et les menaces auxquelles la société fera face. Compte tenu de la nature stratégique des décisions technologiques pour la direction globale de l'entreprise, surtout dans les petites entreprises, le pdg et les cadres supérieurs doivent comprendre et appuyer le processus d'innovation - créer un cadre où règnent l'esprit d'entreprise et un sentiment d'urgence. Dans les cas examinés par le Groupe de travail, la technologie a été implantée pour accroître la capacité globale de la société d'atteindre ses objectifs commerciaux et d'accroître ses profits. Chaque société avait diverses raisons d'implanter les nouvelles technologies, soit l'expansion du marché, la demande des clients, l'amélioration de la qualité, la réduction des coûts, l'optimisation des profits, la concurrence intérieure et l'élimination de conditions de travail dangereuses. Dans la plupart des cas, l'implantation des nouvelles technologies était appuyée par le pdg , et dans tous les cas, par la haute direction. Comme en témoigne l'expérience de ces sociétés, «la technologie pour le plaisir de la technologie est une opération qui n'est ni prudente ni rentable. Au Canada, il arrive souvent que les chefs d'entreprise n'envisagent pas la technologie parce qu'ils ne sont pas dans un secteur à forte intensité en technologie ou parce qu'ils dirigent une entreprise rentable sans application de nouvelle technologie. Malheureusement, ils ont une vue erronée et à court terme, compte tenu du monde concurrentiel actuel. Les questions auxquelles ils ne répondent pas sont: où se trouvera la société dans cinq ans? Comment se rendra-t-elle là? En répondant à ces questions, il devient vite évident qu'un plan commercial et stratégique définissant les objectifs, les produits, les marchés, les concurrents et indiquant en détail les ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs, n'a pas encore été envisagé. L'un des facteurs à considérer dans le cadre des nouveaux produits ou des nouvelles ressources, est l'élément technologique. Dans la conjoncture commerciale actuelle, qui évolue rapidement, ceux qui refusent de bouger, satisfaits des profits actuels, risquent d'être anéantis demain. Ceux qui veulent survivre et prospérer doivent planifier l'avenir. Comme l'implantation de nouvelles technologies est une décision commerciale et stratégique, le Groupe de travail est d'avis que l'appui et l'engagement marqués du pdg et des cadres supérieurs dès le début de tout projet d'innovation sont essentiels afin de renverser la piètre fiche de l'entreprise canadienne en ce qui a trait à la mise au point de nouvelles technologies. Il y a place à une amélioration de la gestion de la technologie, des décisions d'investissement prises pour justifier l'implantation de nouvelles technologies et de l'évaluation des débouchés commerciaux». Investir dans la technologie. L'implantation d'une nouvelle technologie est grandement influencée par les méthodes employées pour calculer le rendement de l'investissement. Le processus de justification de l'investissement qui met l'accent sur l'analyse de la valeur actualisée nette joue fortement contre le genre d'investissement à long terme nécessaire pour implanter de nouvelles technologies de conception et de fabrication assistées par ordinateur, de fabrication informatisée et de systèmes de fabrication flexibles. Mais ce qui importe peut-être encore plus que la méthode de justification est le fait que la plupart des dirigeants considèrent les réductions de coûts et ne tiennent pas compte des possibilités de création de revenus qu'offre une souplesse peu coûteuse en permettant d'accroître la part du marché. Même lorsqu'ils insistent uniquement sur les coûts, règle générale, ils ne les considèrent pas tous. Ils tiennent rarement compte, par exemple, du coût lié à ce qui est mal fait au départ. Souvent, la réduction des stocks et les frais d'entreposage ne sont pas inclus. Le risque lié au fait de ne pas investir quand d'autres le font est peut-être plus important encore, mais il est rarement considéré. L'analyse de la valeur actualisée nette a été critiquée parce qu'elle met l'accent sur les résultats à court terme. Le problème ne tient pas à l'outil d'analyse mais à la façon dont il est appliqué dans de nombreuses sociétés. Il y a deux méthodes fondamentales. L'une consiste à mesurer les rentrées nettes de fonds en ne considérant que l'avantage marginal d'un investissement en capital, en fonction surtout de la réduction des coûts du produit. La deuxième consiste à mesurer les rentrées nettes de fonds en considérant la différence entre les résultats financiers futurs probables pour l'ensemble de l'entreprise, avec et sans l'investissement. La première méthode suppose que les facteurs concurrentiels ne changeront pas beaucoup pendant la vie utile de l'investissement et, généralement, ne tient pas compte des avantages synergétiques de l'investissement pour d'autres aspects de l'entreprise, tels que la qualité ou le rendement du produit. La seconde méthode tient compte de l'influence de l'évolution de la conjoncture et dirige l'attention de la direction sur le maintien ou l'amélioration de la position concurrentielle pendant une période prolongée à l'avenir. La première sousestime le rendement d'un investissement stratégique La relation entre la technologie et la commercialisation. La mise en oeuvre de technologies avancées a diverses conséquences sur les fonctions de vente et de commercialisation de l'entreprise. Premièrement, les technologies avancées de fabrication telles que la conception assistée par ordinateur augmentent la souplesse de l'entreprise. Ces technologies peuvent permettre à l'entreprise d'offrir une gamme de produits plus variée - passant des économies d'échelle aux économies de portée - et permettre de fabriquer des produits sur mesure. Elles peuvent aussi améliorer la qualité du produit et, en améliorant l'efficience des coûts, influencer le prix unitaire. Par conséquent, les technologies avancées de fabrication peuvent élargir les marchés existants et, par la fabrication sur mesure, en créer de nouveaux. De plus, parce qu'elles sont capables de créer une gamme de produits plus variée grâce à un plus grand nombre de modèles et de caractéristiques diverses, ces entreprises peuvent changer la structure du marché par la segmentation. Il peut en résulter de nouveaux avantages concurrentiels. En ce qui concerne les fonctions de vente et de commercialisation, on insiste moins sur les ventes «forcées», qui poussent les produits sur le marché vers les clients que sur le service, par lequel l'entreprise surveille les besoins des clients et y répond. La technologie peut influencer les fonctions de vente et de commercialisation en changeant le produit et le procédé de production, ce qui influence la structure et la demande du marché. Deuxièmement, la technologie de l'information peut améliorer l'efficience des fonctions de vente et de commercialisation en assurant une information à jour sur le marché et un meilleur contrôle des stocks. Ainsi, les systèmes de dépistage des clients et des stocks permettent de retracer constamment les commandes et les comptes et fournissent au vendeur des renseignements immédiats grâce auxquels il peut répondre rapidement et exactement aux demandes des clients. Dans le prochain chapitre, nous examinerons quelques-uns des obstacles courants qui minent une orientation stratégique vers l'innovation technologique dans l'industrie canadienne et illustrons comment les sociétés dont les situations figurent à l'annexe ont réussi à les surmonter. Chapitre 5: Les obstacles a l'innovation technologique. Le Groupe de travail a examiné un certain nombre d'obstacles perçus face au processus de l'innovation. A partir d'études de cas d'innovation réussie décrites à l'annexe, il dissipe certaines idées préconçues et indique comment les sociétés peuvent surmonter les obstacles à l'innovation. Nous sommes conscients cependant que certains facteurs peuvent compliquer la vie de quelques sociétés plus que d'autres, ce qui influence le processus d'innovation et la capacité de dégager, d'élaborer, de financer, d'acquérir et d'assimiler de nouvelles technologies. Parmi ces facteurs, nous soulignons: La taille de l'entreprise: Dans bien des cas, la taille de l'entreprise peut poser des difficultés puisque les petites entreprises manquent peut-être de ressources - financières et humaines - pour surveiller l'évolution technologique. Elles n'ont peut-être pas le temps ou les vues à long terme, se concentrant toujours sur le bilan du mois prochain. Par contre, les petites entreprises ont le temps et le loisir de concentrer leurs activités et de dégager ainsi les bons types de technologie à acquérir. La compréhension des besoins du client par l'entreprise: Comprendre les besoins du marché et des fournisseurs améliore les possibilités d'acquérir le bon type de technologie. La nouvelle technologie permet de comprendre les débouchés qui s'offrent sur le marché. La sensibilisation à la technologie: Les entreprises doivent manifester une ouverture face à l'évolution technologique et faire une surveillance continue de cette évolution de la gamme de produits et de la mission globale de l'entreprise. L'attitude et l'engagement des dirigeants: Les entreprises doivent faire preuve d'une compréhension globale et d'un engagement face aux solutions techniques dans la poursuite des buts commerciaux, ainsi qu'une volonté d'exploiter de nouveaux débouchés grâce à l'application de la technologie. L'organisation de la société: L'organisation de la société peut jouer un rôle important pour repérer et communiquer le changement technologique. Ainsi, un plus grand nombre d'organisations horizontales et une délégation accrue aux échelons inférieurs permettent de rassembler plus d'information sur les nouvelles technologies influençant les opérations globales de l'entreprise. La souplesse d'une organisation face à la formation et au perfectionnement des ressources humaines est aussi un facteur. Le statut de l'innovation dans l'entreprise: La mesure dans laquelle l'innovation est encouragée est un autre facteur important. De plus, les entreprises possédant une certaine expérience et ayant des courbes d'apprentissage seront plus favorablement disposées face à l'innovation technologique. Genre d'industrie: Le degré d'utilisation de la technologie dans une industrie fera une différence. Les industries tributaires de la recherche seront plus favorablement disposées à l'égard de l'innovation technique. Le degré de concentration des entreprises du même secteur: En général, une moins grande concentration et une plus grande concurrence favorisent l'innovation. La taille et le degré de perfectionnement des marchés disponibles: Un grand marché peut servir d'encouragement à l'innovation technologique. Mais grâce à la technologie, des créneaux plus spécialisés et plus petits peuvent offrir des possibilités d'innovation. La richesse et le perfectionnement relatifs du marché sont parfois oubliés comme facteur déterminant la propension à implanter de nouvelles technologies. L'existence de capital de risque: L'absence de capital gêne habituellement l'esprit d'entreprise et étouffe l'innovation technologique. Le niveau d'éducation: Pouvoir compter sur du personnel instruit et bien formé contribue à l'innovation. Les obstacles à une amélioration de l'innovation réussie au Canada paraissent nombreux et représentent un grave problème auquel personne n'a trouvé de solution jusqu'ici. Le Groupe de travail a considéré les questions touchant à ces obstacles et exprime les opinions qui suivent. L'accès à l'information. Beaucoup pensent que le manque d'information est l'un des plus grands obstacles à l'innovation technologique au Canada. Mais dans un monde mû par l'information, l'inverse est vrai. Les exemples examinés par le Groupe de travail révèlent qu'il existe des sources d'information au sujet des nouvelles technologies. Les sociétés en cause cherchent des renseignements sur les nouveaux débouchés partout dans le monde. Elles comptent sur les fournisseurs et les clients comme principales sources d'information sur les nouvelles technologies. Des sources internes, particulièrement le service de recherche-développement de l'entreprise dans deux autres cas, les foires commerciales, les revues commerciales et les concurrents sont aussi des sources importantes. Il semble que le vrai problème réside dans la capacité et la motivation des sociétés à trouver l'information et à la transformer en nouveaux produits. Avec l'avalanche d'information qui devient disponible dans le monde entier, les nouvelles bases de données qui voient le jour quotidiennement dans les secteurs privé et public, les réseaux de technologies nouvelles qui se développent pour échanger des renseignements sur la technologie, l'accès à l'information n'est pas un obstacle. De fait, de nombreuses petites entreprises sont nées et excellent grâce à leur utilisation ingénieuse de la nouvelle information. Le Groupe de travail reconnaît que de nombreuses sociétés canadiennes ne savent pas ce que font leurs concurrents et, bien souvent, elles ne sont pas au courant des dernières nouveautés dans leur propre domaine. Il estime que de nombreuses autres entreprises ne sont pas assez motivées pour rechercher l'information nécessaire sur l'innovation technologique. Les exemples d'innovation réussie examinés par le Groupe de travail révèlent que les sociétés en cause connaissent très bien leur secteur et leurs concurrents. Dans trois cas, ces entreprises surveillent activement l'évolution technologique dans leur secteur, au moyen de divers mécanismes internationaux. De plus, elles sont très fortement motivées à exceller et à dominer dans leur domaine. Le problème de l'information découle aussi du fait qu'il y a trop peu de gens employés à ce type de travail dans les sociétés canadiennes. Les entreprises ne peuvent compter sur un nombre suffisant quand elles en ontd'ingénieurs ou de spécialistes en technologie de pointe, si essentiels pour la mise au point à long terme de produits. Pour bien des sociétés, le problème est donc lié à l'absence de récepteurs pour repérer les nouvelles technologies utiles. Dans les entreprises qui ont affecté du personnel à cette tâche, il n'y a pas de liens suffisants avec d'autres secteurs pour échanger des renseignements et dégager les besoins et les débouchés. Par conséquent, certaines sociétés canadiennes ne savent peut-être pas quelle est l'information dont elles ont besoin et d'autres ne savent peut-être pas comment trouver et consulter les données pertinentes. En plus de devoir connaître son affaire et les dernières nouveautés dans son secteur, l'entreprise a besoin de spécialistes internes ou externes pour obtenir les bons renseignements. Des services tels que ceux qu'offre le Programme d'aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches peuvent aussi aider les sociétés. Les ressources, les compétences et la taille de l'entreprise. On prétend souvent que la taille de l'entreprise est un facteur déterminant de l'innovation technologique. Les petites entreprises n'ont pas les ressources, humaines ou financières, nécessaires pour surveiller les nouvelles technologies et entreprendre de coûteux programmes de recherche-développement. Or les petites entreprises étudiées par le Groupe de travail contredisent cette opinion généralisée. Même si les grandes entreprises peuvent disposer de ressources plus importantes à consacrer à la mise au point de nouvelles technologies, les petites et moyennes sociétés ont animé la relance économique aux États-Unis, grâce à de nouvelles technologies, de nouveaux produits et de nouvelles exportations. Nous avons déjà indiqué qu'une telle relance est stimulée par des chefs d'entreprise tenaces qui repèrent et exploitent les nouveaux débouchés. Comme le révèle le rapport d'Objectif 2000 sur le capital de placement, ce type de croissance ne s'est pas transmis au Canada. Le taux de création d'entreprises du Canada est l'un des plus élevés au monde. Le problème semble donc davantage lié à l'esprit d'entreprise et à la gestion de la technologie qu'à la taille des sociétés. Nous avons déjà fait ressortir que les petites et moyennes entreprises jouissent de possibilités et d'avantages spécifiques dans l'élaboration de la technologie. Tirer profit de ces possibilités et de ces avantages demande beaucoup d'effort. Les exemples examinés par le Groupe de travail indiquent qu'il existe des ressources pour la mise aux point de nouvelles technologies, même pour les petites entreprises dynamiques. Les dirigeants doivent être disposés à trouver les ressources, ce qui signifie parfois se tourner vers l'étranger pour trouver les talents. Les exemples décrits à l'annexe révèlent que des petites et moyennes sociétés ont pu faire appel à des expertsconseils externes pour compléter les ressources internes. Ces spécialistes ont effectué des études de faisabilité et fourni des compétences en génie et en recherche à différentes étapes de la mise au point et de l'acquisition de la technologie. Grâce à ces ressources et à ces compétences externes, les entreprises n'ont pas à mettre sur pied de coûteux programmes internes de recherche-développement dont les frais fixes sont élevés. Elles peuvent transformer en frais variables divers aspects des frais d'élaboration de la technologie. Ainsi, certaines sociétés étudiées se sont tournées vers les universités au lieu de créer une infrastructure interne et d'engager des chercheurs et des ingénieurs à plein temps. Malheureusement, les chefs d'entreprise canadiens commettent souvent l'erreur de ne pas maintenir le contact avec les personnes clés, au niveau de l'atelier ou ailleurs. C'est pourtant de ces gens-là que proviennent les technologies nouvelles. Les sociétés qui réussissent semblent mettre l'accent sur le personnel. De nombreuses sociétés ayant un faible taux d'assimilation de la technologie paraissent ne pas consulter leurs employés régulièrement. Cette lacune est grave parce que, plus souvent qu'autrement, ce sont ces employés qui connaissent le mieux les besoins technologiques de l'entreprise. Le financement. On pense souvent au Canada que le manque de ressources financières contribue au piètre état de l'évolution technologique dans bien des sociétés. Comme l'indique le rapport d'Objectif 2000 sur l'accès au capital de risque, les capitaux ne semblent pas manquer. Malheureusement, à cause de sa culture traditionnelle, les investisseurs canadiens ne sont pas favorablement disposés à financer des sociétés axées sur la connaissance ils sont plus ouverts face à l'investissement dans les secteurs des ressources et des matières premières ainsi que dans de grandes sociétés reconnues qui ont toujours été la pierre angulaire de la force commerciale du Canada. Les investisseurs ont plus de mal à évaluer le rendement des investissements dans les sociétés axées sur la connaissance et les risques reliés au financement de ces sociétés. Il incombe donc aux dirigeants de ces sociétés de préparer des plans de commercialisation et d'entreprise cohérents et bien pensés à l'intention des banques et des investisseurs. Le Groupe de travail estime que l'incapacité de nombreuses sociétés d'obtenir le financement nécessaire dépend davantage d'un manque de capacités en matière de planification commerciale et de commercialisation. De plus, beaucoup de sociétés incapables d'obtenir du financement sont dirigées par des personnes non préparées à céder une partie de leur société en contrepartie d'un investissement approprié et ne comprennent pas bien la façon de s'adresser aux marchés financiers. Alors qu'elles auraient dû rechercher du financement par capitaux propres, ces entreprises ont commis l'erreur de s'adresser au milieu bancaire, qui n'aurait pas dû assumer le risque des injections de capitaux. Aucune des sociétés examinées par le Groupe de travail n'a eu de mal à trouver du financement Elles ont pu obtenir le financement approprié auprès des investisseurs privés et des banques. Toutes les sociétés décrites à l'annexe ont réussi dans cette tâche à cause d'une solide planification commerciale et parce qu'elles pouvaient démontrer aux investisseurs leurs cycles de remboursement, même s'ils s'échelonnaient sur quatre ans, dans certains cas. Le Groupe de travail reconnaît cependant que les cycles commerciaux non conventionnels de nombreux secteurs à forte intensité en technologie rendent le financement difficile, surtout quand il faut trouver des fonds de sources conventionnelles. Les importants besoins initiaux de ces secteurs ne font qu'empirer la situation. Malheureusement, la plupart des banques ne connaissent pas suffisamment les différentes technologies en cause et leur nature à long terme. Même si cette difficulté est surmontée par le nombre accru de spécialistes dans les banques, il n'est pas nécessairement du ressort des banques d'oeuvrer dans le domaine de la technologie. Les entreprises devraient s'assurer qu'elles disposent des études de faisabilité et des rapports nécessaires et elles devraient rechercher du financement par capitaux propres la plupart du temps. Les investisseurs en capital de risque devraient être plus ouverts face au financement des sociétés à forte intensité en technologie et revenir aux racines de la Silicon Valley, où des sociétés comme Hewlett-Packard fournissaient une aide active en gestion aux sociétés axées sur la technologie dans lesquelles elles injectaient des capitaux. Le Groupe de travail est d'avis que les investisseurs de risque canadiens ne fournissent pas assez ce soutien actif en gestion très nécessaire. Les attitudes et la sensibilisation. Le fait que l'entreprise canadienne ne comprenne pas les avantages des systèmes informatisés de contrôle de la qualité constitue un obstacle majeur à l'application de la technologie. De nombreux dirigeants considèrent les technologies avancées comme un phénomène tout à fait extérieur à leur entreprise, comme un élément de nature étrangère, exotique et difficile à utiliser. Bref, il semble qu'on a tout simplement peur de la technologie. Une étude canadienne récente a révélé que, parmi les entreprises qui n'adoptent pas de nouvelles technologies, nombreuses étaient celles qui croyaient qu'elles étaient trop petites, que la technologie ne s'appliquait pas à leur situation, ou encore elles ne voyaient pas la nécessité d'étudier davantage l'utilisation de nouvelles méthodes. Selon une autre enquête, l'adoption de la robotique dans l'industrie canadienne a été stimulée principalement par de grandes multinationales désireuses de rester concurrentielles à l'échelle internationale et non par les petites et moyennes entreprises, qui devaient s'adapter aux nouvelles technologies requises par les multinationales pour éviter de faire faillite. Ce manque de sensibilisation et de motivation est également démontré par l'incapacité de l'entreprise canadienne de transformer en produits la plus grande partie de la recherche-développement effectuée dans les universités. Le Groupe de travail est d'opinion que l'intégration de la technologie dans les secteurs traditionnels est très insuffisante au Canada. Il est déjà devenu évident que les gagnants de l'avenir seront ceux qui optent pour les bonnes technologies, les mettent au point et les adaptent à leurs opérations respectives. Mais même si de nombreuses entreprises connaissent très bien la technologie dans ses grandes lignes, les petites entreprises ont du mal à passer de cette connaissance générale à la réalisation d'études de faisabilité spécifiques ou d'études suffisamment détaillées pour obtenir une idée complète des coûts et des avantages de technologies précises afin qu'elles puissent choisir les types d'équipement donnant le rendement optimal dans leur domaine d'activité. Le Groupe de travail croit que l'entreprise canadienne doit manifestement améliorer sa gestion de la technologie pour devenir plus concurrentielle. Mais en soi, la complexité de la technologie ne doit pas nécessairement être un obstacle à l'adoption ou à la mise au point de technologies par un plus grand nombre de sociétés canadiennes. Certains secteurs ont pu implanter des technologies de pointe. Grâce à de jeunes gens intelligents qui n'en ont pas peur et qui ont la bonne attitude face à l'intégration de la technologie dans l'entreprise, l'information nouvelle peut parvenir à l'entreprise quotidiennement. Les obstacles dans une culture commerciale traditionnelle. La culture commerciale traditionnelle au Canada a gravement freiné l'innovation technologique et la diffusion de la technologie dans l'industrie. Les cadres supérieurs et les pdg canadiens sont encore attachés aux forces commerciales stratégiques du passé et aux cycles de production à long terme et comptent sur la commercialisation plutôt que sur les solutions techniques pour résoudre les questions touchant les résultats nets. Dans une époque caractérisée par des cycles raccourcis de durée des produits, une concurrence accrue et de nouveaux débouchés offerts par l'innovation technologique, l'orientation de l'entreprise canadienne va à l'encontre des tendances commerciales internationales, qui exigent la mise au point continuelle de produits s'attaquant à de nouveaux créneaux sur les marchés mondiaux. Au Canada, on insiste trop sur les résultats à court terme et on ne planifie pas assez en fonction de l'évolution à long terme. La hantise des profits trimestriels a nui à de nombreux secteurs de l'économie canadienne. Les sociétés invoquent les courts cycles de production comme excuse pour ne pas investir dans les technologies nouvelles. Mais l'expérience démontre qu'investir à long terme dans la technologie rapporte à l'entreprise - et peut même la sauver! Voilà les caractéristiques d'une culture d'entreprise où les pdg ne sont pas assez engagés face à l'innovation technologique comme source importante de rentabilité, contrairement aux exemples d'entreprises prospères examinés à l'annexe. La plupart des p -d g. pensent encore que la technologie se crée en laboratoire par des chercheurs en sarrau blanc. Leur apparente conception erronée et l'absence d'engagement face à la technologie semblent découler de l'idée que, d'une certaine façon, la technologie est isolée de la conduite normale des affaires. Mais le contraire est vrai. La technologie n'est qu'un des aspects de la gestion d'une entreprise de nos jours. Utiliser sagement la technologie améliore les débouchés et les possibilités de réaliser des profits. De fait, dans certains secteurs qui font face à l'assaut de nouveaux produits de remplacement et de nouvelles formes d'efficience, la technologie est peut-être la seule voie vers la survie. Par conséquent, ce ne sont pas que les gestionnaires et les directeurs de la recherche-développement qui doivent apprendre comment gérer l'innovation technologique. Les cadres supérieurs et les pdg doivent aussi s'y appliquer. Dans le monde actuel, l'entreprise canadienne doit agir plus rapidement. Malheureusement, les cadres supérieurs et les pdg n'agissent pas assez vite. Ils semblent craindre exagérément de commettre des erreurs et, par conséquent, évitent de courir des risques. Il doit également exister une volonté d'échanger des renseignements entre les sociétés et les secteurs. Comme l'ont démontré les concurrents japonais, australiens et néo-zélandais, les entreprises conjointes réussissent mieux à réduire les coûts et à pénétrer les marchés étrangers. Faire des mystères aboutit aux chevauchements et au gaspillage des ressources. Le calcul des coûts. Le coût initial de la technologie de fabrication avancée, par exemple, est un facteur du faible taux de diffusion de cette technologie dans le secteur manufacturier, en particulier dans les petites et moyennes entreprises et dans les entreprises de secteurs à faible croissance. Bien souvent, l'utilisation de nouvelles technologies nécessite une attitude tout à fait nouvelle face à la production des biens ou des services de l'entreprise. Dans ces cas, le coût des technologies nouvelles comprend beaucoup plus que le coût du «matériel». Une approche stratégique face à la technologie comprendrait une analyse de ce qu'il en coûte de ne pas implanter la technologie, afin de mettre l'accent sur les avantages immatériels et stratégiques. Bien souvent, la direction essaie de justifier le coût de la nouvelle technologie en fonction du taux de rendement ou de la période de remboursement, en se servant des économies de coûts en main-d'oeuvre et en matériaux comme mesure des avantages de la nouvelle technologie. Comme nous l'avons déjà indiqué, les économies de coûts mesurées par ces moyens traditionnels sont souvent petites et ne peuvent justifier la mise en oeuvre d'un nouveau système coûteux. Les avantages prennent souvent la forme d'une amélioration de la qualité du produit, la faculté de mettre au point de nouveaux produits ou services et une souplesse accrue dans la conception et la production, soit des avantages difficiles à mesurer. Chapitre 6: Les encouragements a l'innovation technologique. L'évolution des marchés et des besoins des clients. L'évolution des marchés et des débouchés qu'offrent les nouvelles technologies sont des encouragements importants à l'innovation technologique. Les exemples examinés dans l'annexe révèlent que, dans deux cas, le personnel technique de l'entreprise, et non les cadres supérieurs, voyageait régulièrement autour du monde pour visiter des foires commerciales et se tenir au courant des nouveaux débouchés sur le marché, permettant ainsi à l'entreprise de mettre au point des produits destinés à des créneaux très précis. En même temps, les nouvelles technologies permettent aux entreprises de se déplacer en diagonale sur la grille traditionnelle des produits et des procédés (projets de grande échelle - ateliers à la pièce - ateliers de cheminement - procédés continus) qui, d'un côté, favorisent des produits fabriqués sur commande en faibles quantités et de l'autre, de grands volumes légèrement différenciés. Ces technologies avancées permettent aussi d'améliorer la qualité du produit et, en améliorant l'efficience des coûts, elles influencent le prix unitaire. Les petites et les grandes entreprises peuvent donc élargir les marchés existants en s'adaptant aux besoins du client et peuvent créer de nouveaux marchés en le segmentant. Cette évolution est également rentable pour les petites entreprises, parce que les études démontrent que les petites entreprises qui réussissent ont des produits restreints et spécialisés. Dans le marché dynamique qui existe actuellement, la relation classique entre la société et le client a été renversée. Au lieu que l'entreprise pousse les biens vers le client, les technologies avancées et les systèmes de contrôle permettent aux sociétés de répondre de plus en plus à l'attraction exercée par la demande des clients. La commercialisation consiste à trouver ce que veulent les clients et à s'orienter dans cette voie. Les exemples illustrés à l'annexe démontrent que les clients et les fournisseurs sont eux-mêmes des sources importantes d'innovation technologique. Étant donné que de nouveaux produits peuvent faire appel à divers types de technologies, l'innovation technologique peut aussi être stimulée au moyen d'activités réalisées en collaboration par des sociétés à la poursuite d'un même but. Ainsi, un fabricant de matériaux composites et un fabricant de produits chimiques peuvent s'unir à un fabricant d'équipement pour mettre au point certains types de robots destinés au secteur des plastiques composites. Étant donné que, par leur nature, les technologies génériques actuelles ont des applications dans plusieurs secteurs, il est important de nourrir une demande hybride pour favoriser la demande d'innovation technologique au Canada. L'élaboration de nouveaux objectifs stratégiques. Dans la conjoncture commerciale actuelle, de plus en plus compétitive et instable, les sociétés ne peuvent plus rester passives face à la planification de l'avenir. Afin de réussir, l'entreprise et ses produits doivent occuper une position stratégique et tenir compte de la concurrence future il existe divers moyens d'y arriver, par exemple, par les prix, la qualité, la conception, facteurs qui influencent tous l'innovation technologique. Même quand elles réussissent et tournent à pleine capacité, les entreprises peuvent être incitées à adopter de nouvelles technologies afin de réduire les coûts pour être plus efficientes et devenir plus concurrentielles. La technologie peut permettre à une entreprise d'accroître ses capacités de manière significative; dans certains cas, elle permet à l'entreprise de doubler son chiffre d'affaires dans avoir à doubler son personnel. De nouvelles formes de concurrence. L'intensité accrue de la technologie dans la production actuelle a attiré l'attention sur de nouvelles sources de concurrence reliées à la qualité et à la conception. Comme l'a déjà souligné le Groupe de travail, une demande de consommation plus perfectionnée et de nouvelles technologies de fabrication assistée par ordinateur ont fait naître une concurrence dans des domaines qui vont au-delà du prix. Ainsi, la part du marché des automobiles japonaises est restée élevée malgré les hausses de prix. La plupart des experts estiment que la demande de ces produits est stimulée par des facteurs qualitatifs plutôt que des facteurs de prix. De même, les produits de consommation de spécialité conçus en Europe, tels que les petits appareils ménagers Braun ont réalisé des percées importantes sur des marchés traditionnellement nord-américains en raison de leur aspect attrayant. La capacité de concurrencer la qualité et la conception crée une grande demande d'innovation dans les sociétés et, bien souvent, la recherche-développement relative à cette innovation peut être entreprise au moyen d'activités effectuées en collaboration. De nombreuses sociétés ont conclu des alliances stratégiques et mis sur pied des sociétés en copartication afin de mettre au point ou d'implanter des innovations technologiques. Ainsi, le Groupe de travail a appris que des associations de ce genre au sein du secteur et dans le domaine de l'équipement ont joué un rôle très important dans l'implantation de l'innovation technologique dans le secteur forestier de la Colombie-Britannique. Mais d'autres encouragements exerçant une influence sur les résultats nets poussent les sociétés à conclure ces alliances stratégiques et à s'associer à d'autres entreprises. Premièrement, de nombreuses sociétés, même parmi les plus grandes, comme IBM, n'ont pas les ressources nécessaires pour entreprendre elles-mêmes des programmes de recherche-développement et d'innovation technologique de grande envergure. Deuxièmement, diverses technologies actuelles touchent plusieurs disciplines scientifiques qui se fondent sur une masse considérable de talent et de compétences techniques. Sans un regroupement des ressources, de nombreuses sociétés ne pourraient réaliser certains projets de mise au point. Les entreprises en coparticipation ou divers types de consortiums de recherche-développement peuvent réduire les frais de mise au point et donner à l'entreprise un accès accru à la capacité scientifique réduisant ainsi considérablement les risques. Les intermédiaires. Fournir de bons intermédiaires pour contribuer à l'assimilation de la technologie peut être un important moyen de favoriser à l'adoption de la technologie ou tout au moins d'aplanir les difficultés. Les entreprises peuvent être incitées davantage à adopter la technologie si elles collaborent étroitement avec les scientifiques, puisque la diffusion de l'information s'effectue plus efficacement. Il semble que la diffusion ultime de la technologie se produit quand une entreprise va au-delà de ses propres moyens et recherche ceux qui peuvent l'aider à adopter cette technologie. Il en est ainsi parce que les entreprises sont souvent incapables de définir le problème ou de poser les bonnes questions. Par conséquent, pour favoriser la diffusion de la technologie, des personnes informées venant de l'extérieur peuvent dispenser leurs conseils à l'entreprise. Un bon exemple est fourni par le Programme d'aide à la recherche industrielle du Centre national de recherches. Élaborer des réseaux de technologie qui permettent des échanges d'information sur les expériences concernant la gestion de la technologie peut faciliter le processus d'innovation. Les réseaux de technologie peuvent aider l'entreprise à mettre le doigt sur le problème. En reliant divers «nodes», les réseaux de technologie permettent à l'entreprise d'accéder à une infrastructure interreliée, qui transforme un club élitiste en un moyen utilisable même par une petite entreprise. L'un des avantages est que l'entreprise peut faire appel à n'importe quel membre de ces nodes, à ses conditions, même lorsque le problème est simple. De tels réseaux peuvent faire comprendre à des entreprises qui réussissent à tout autre point de vue pourquoi elles sont exposées à une invasion technologique sans précédent. Les réseaux de technologie donnent aux gens d'affaires la possibilité d'apprendre pourquoi et comment la technologie constitue un aspect des affaires. Ils peuvent être le stimulus qui rend les entreprises canadiennes plus concurrentielles en les aidant à comprendre la gestion de la technologie et de l'innovation. La Chambre de commerce du Canada a un rôle important à jouer dans l'organisation et l'implantation de ces réseaux. L'effet de démonstration pour la résolution de problèmes techniques. Étant donné que 70 pour cent des entreprises canadiennes n'ont pas d'employés munis de diplôme technique de niveau collégial, il est très difficile pour une entreprise de trouver une solution technique aux problèmes. Un bon exemple de la façon de surmonter cette difficulté est fourni par le Programme d'aide à la recherche industrielle du Centre national de recherches, qui donne aux entreprises de l'aide en génie et de l'aide technique tout en familiarisant les étudiants aux défis auxquels font face les petites et les moyennes entreprises. Dans ce programme, les étudiants doivent résoudre des problèmes technologiques et convaincre l'entreprise qu'elle peut gérer la technologie à l'échelle interne; ils découvrent ainsi que la petite entreprise est un endroit où ils peuvent faire une carrière intéressante. Les étudiants ont aussi la possibilité de démontrer que les éléments techniques de l'entreprise sont un élément utile dont il faut se servir. Ils s'attaquent aux «70 pour cent». Ils sont responsables de la recherche, de la technologie, du contrôle de la qualité. En apprenant à résoudre des problèmes par des solutions techniques, l'entreprise apprend à mieux gérer la technologie et à changer d'attitude face au rôle global de la technologie dans les opérations commerciales. Chapitre 7: L'enquête sur l'innovation et la diffusion technologiques. Des recherches précédentes ont dégagé une multitude de facteurs influençant la diffusion de l'innovation technologique dans les entreprises du secteur privé. Afin d'établir les facteurs communs reliés à la diffusion de la technologie dans le secteur privé au Canada, un questionnaire confidentiel a été envoyé aux pdg de quelques entreprises canadiennes. Le questionnaire visait à obtenir de ces sociétés des renseignements sur leur expérience concernant le repérage, l'acquisition et l'adoption de nouvelles technologies. Le questionnaire visait spécifiquement à explorer l'expérience globale de la société face au processus de diffusion technologique et mettait donc l'accent sur les diverses étapes de la diffusion technologique, du repérage jusqu'à la mise en oeuvre. Il examinait aussi les répercussions de l'acquisition technologique sur la croissance et la productivité des répondants. L'enquête visait à dégager les problèmes communs auxquels les sociétés faisaient face au sujet de la diffusion de la technologie et à fournir de premières indications sur les raisons qui expliquent les succès de certaines sociétés ayant adopté de nouvelles technologies pour pouvoir tirer des conclusions préliminaires sur ce qui peut être fait à l'avenir en vue d'améliorer la diffusion de la technologie dans les sociétés canadiennes Le profil des répondants. Le Groupe de travail a retenu sept entreprises de divers secteurs d'activité pour une étude de cas détaillée. Ces sociétés constituent un mélange de secteurs traditionnels et de secteurs de pointe, et de grandes ainsi que de petites entreprises. Le principal critère de sélection était une expérience réussie d'innovation technologique. Par conséquent, tous les répondants connaissaient mieux que la moyenne le processus de diffusion de la technologie - de l'étape du repérage du besoin d'innover jusqu'à celui de la production et de la reproduction de nouvelles technologies. Les répondants devaient fournir quelques réponses préliminaires à la question fondamentale: «Que faut-il pour innover avec succès?». L'innovation et la diffusion technologiques. Cet aspect du questionnaire portait sur les diverses étapes du processus d'innovation et de diffusion technologiques comprenant: le repérage, la mise au point ou l'acquisition, l'assimilation, la production et la reproduction de technologies nouvelles. L'objectif consistait à découvrir comment les répondants s'en tiraient à diverses étapes du processus de diffusion. Le repérage. Cette partie visait à déterminer les sources communes de nouvelles technologies et d'analyser la question du financement. Des aspects comme les sources d'approvisionnement en technologies nouvelles et la forme de l'accord de transfert ont été examinés. Le deuxième volet de cette partie mettait l'accent sur le financement de la technologie, c'est-à-dire sur les sources du financement nécessaire pour acquérir la technologie (financement réel et préféré) et sur l'existence de sources de financement suffisantes. L'assimilation. Cette partie traitait de la capacité de la société face à l'assimilation réelle des technologies nouvelles. Les changements à apporter à l'organigramme de la société ainsi que la taille et la composition de l'effectif ont été analysés. Les changements auxquels la direction doit faire face, l'attitude du pdg à l'égard de ces changements et les sources de difficultés éventuelles pendant le processus d'assimilation ont aussi été examinés. Enfin, cette partie examinait les fournisseurs des nouvelles technologies, leur compréhension des besoins et des problèmes de la société et le soutien accordé. Les résultats sont présentés plus loin dans le résumé. La production. Cette partie avait pour objet de déterminer si les attentes de la société étaient comblées. A cet égard, les répondants ont répondu à des questions sur leur expérience quant au résultat réel du transfert technologique, y compris leur évaluation des avantages financiers et sociaux découlant du transfert, et sur le degré de satisfaction face à la diffusion. La reproduction. La dernière étape de la diffusion technologique porte sur l'avenir de la recherche-développement. Les répondants devraient exprimer l'attitude de leur société face aux dépenses futures en recherche-développement et aux facteurs qui influencent ces dépenses. L'interaction du gouvernement avec le secteur privé a aussi été examinée. L'analyse a mis l'accent sur l'activité supplémentaire ou secondaire (autres recherches, autres achats) stimulée par la première acquisition de technologie et ses effets dans la société. Les réponses sont présentées plus loin dans le présent résumé. Conclusions. L'analyse de nos études de cas tient compte du fait que les répondants représentent des innovateurs ayant réussi. Par conséquent, ces études de cas devraient être considérées comme des cas exemplaires ou tout au moins supérieurs à la moyenne. Ces innovateurs peuvent différer des perceptions courantes face au processus de diffusion; mais le but de l'étude était de démontrer comment réussir grâce à l'acquisition de nouvelles technologies et quoi faire pour améliorer le processus de diffusion. Nos études de cas démontrent que la diffusion de la technologie est possible dans tout secteur, des secteurs traditionnels jusqu'aux secteurs de pointe, à condition que la société respecte certains principes de base, qui seront définis un peu plus loin. La réduction des coûts, l'optimisation des profits et l'amélioration de la qualité ont été indiqués comme les principaux facteurs influençant la décision d'acquérir de nouvelles technologies. La décision est habituellement prise par la haute direction de l'entreprise. Plus souvent qu'autrement, l'information sur la nouvelle technologie provient des clients ou des fournisseurs, ce qui dénote que le marché demande le changement technologique. La plupart du temps, des mois s'écoulent entre le moment où une technologie est repérée et celui où elle est acquise. Toutes les sociétés font effectuer des études de faisabilité commerciale ou technique ou les deux, habituellement par leur personnel. Par conséquent, les répondants considèrent leurs compétences suffisantes pour repérer et évaluer la technologie qui leur convient. Le financement d'une nouvelle acquisition provient le plus souvent des fonds de la société. La plupart des sociétés considèrent toutefois les banques comme la source préférée de financement externe. Elles ne considèrent pas le financement comme un obstacle mais reconnaissent que le financement peut retarder l'acquisition, comme lorsque des contribution du gouvernement sont accordées. Habituellement, le transfert technologique nécessite un réaménagement interne dont les caractéristiques les plus communes sont l'introduction de nouvelles fonctions ou de nouveaux procédés. Les changements au niveau de la main-d'oeuvre sont aussi considérés importants, et des questions comme l'embauche de nouveau personnel, les mises à pied, la formation et le recyclage du personnel sont mentionnées par tous les répondants. Les nouvelles technologies sont habituellement présentées par un document, des dessins ou des ateliers. Dans tous les cas, les fournisseurs assurent un soutien et une formation limités. L'engagement et le dynamisme de la direction et son ouverture face aux idées nouvelles sont des facteurs importants du succès du transfert technologique. Par contre, les problèmes techniques et le manque de compétences suffisantes en ingénierie sont aussi soulignées. La plupart du temps, le transfert technologique résulte en une hausse de la productivité, des ventes ou des profits ainsi qu'en une amélioration des compétences des employés. Habituellement, les sociétés ont l'impression que les avantages sociaux sont supérieurs aux avantages financiers. Dans l'ensemble, les technologies nouvelles ont tendance à stimuler une nouvelle conception de la technologie de départ et de nouveaux achats, ce qui accroît encore la productivité de la société. Les sociétés ne font pas toutes appel aux mesures d'encouragement du gouvernement. Tous les répondants soulignent cependant la nécessité d'un engagement supplémentaire du gouvernement à l'appui de la recherche développement dans le secteur privé. Les sociétés ne connaissent pas toutes le concept des consortiums préconcurrence, mais ceux qui le connaissent ont tendance à s'y intéresser. Chapitre 8: Recommandations. Compte tenu des renseignements disponibles et se fondant sur l'expérience diverse de ses membres, le Groupe de travail est d'avis que, dans la conjoncture commerciale très concurrentielle qui existe actuellement, l'un des défis les plus importants que doit relever l'entreprise canadienne est de pouvoir gérer l'innovation et la diffusion technologiques. Il est arrivé à cette conclusion après avoir examiné diverses études, interviewé des experts et effectué des études de cas d'innovation technologique réussie dans sept entreprises, petites, moyennes et grandes, dont un grand nombre se trouvent dans des secteurs traditionnels de l'économie canadienne. Ces exemples, ainsi que les renseignements contenus dans le rapport, indiquent les possibilités d'innovation technologique dans les petites et moyennes entreprises canadiennes. De plus, ces innovations n'ont pas besoin d'être de coûteux programmes officiels de recherche-développement. Elles peuvent porter sur un aspect très pratique des affaires, tels que l'introduction d'un système centralisé de tenue des stocks et de comptabilité. C'est cette orientation pratique qui est soulignée. La technologie n'est désormais que l'un des aspects de l'activité commerciale. Elle joue un rôle stratégique dans le plan commercial global et contribue à la rentabilité, à la croissance et à la compétitivité. Les recommandations qui suivent indiquent comment l'entreprise canadienne peut accroître sa capacité de gérer l'innovation technologique. Premièrement, il est clair d'après les sources consultées que des changements importants survenus depuis dix ans ont intensifié la concurrence à laquelle fait face l'entreprise canadienne. Des pays du pourtour du Pacifique étant devenus de nouvelles puissances industrielles, le Canada fait face à une concurrence accrue, avec ou sans libre-échange avec les États-Unis. Dans ces pays, ainsi que dans d'autres pays industriels de l'OCDE, la technologie jour un rôle plus important que par le passé dans les opérations commerciales. Un recours accru à l'innovation - à l'exploitation de nouvelles possibilités grâce à l'application commerciale de la technologie - est devenu de plus en plus importants aux yeux des cadres supérieurs et des pdg comme moyen d'accroître la croissance et les profits. Malheureusement, les chefs d'entreprise canadiens ont mis du temps à accepter la technologie comme partie intégrante de leurs opérations commerciales. Sauf dans quelques secteurs, l'introduction de nouvelles technologies a traîné derrière les concurrents étrangers, et les taux de productivité sont encore inférieurs à ceux des États-Unis. En 1986, 55 pour cent de l'écart entre la productivité canadienne et américaine était imputable au secteur manufacturier. Afin d'accroître la productivité, Judith Maxwell, présidente du Conseil économique du Canada, a laissé entendre récemment que les entreprises canadiennes n'ont pas d'autre choix que d'investir massivement dans de nouveaux systèmes technologiques et de faire de l'innovation et de l'excellence des mots d'ordre dans l'utilisation et la gestion de ces systèmes. La plupart des entrepreneurs du pays pensent encore que la technologie est créée dans un laboratoire par des chercheurs en sarrau blanc. Leur apparente conception erronée et l'absence d'engagement face à la technologie semblent découler de l'idée que, d'une certaine façon, la technologie est isolée de la conduite normale des affaires. Mais le contraire est vrai. La technologie n'est qu'un des aspects de la gestion d'une entreprise de nos jours. Utiliser sagement la technologie améliore les débouchés et les possibilités de réaliser des profits. De fait, dans certains secteurs qui font face à l'assaut de nouveaux produits de remplacement et de nouvelles formes d'efficience, la technologie est peut-être la seule voie vers la survie. Par conséquent, le Groupe de travail est d'avis que, compte tenu de la concurrence mondiale à laquelle fait face l'entreprise canadienne, les pdg et leurs cadres supérieurs devraient jouer un rôle plus important dans l'élaboration des aspects techniques de leurs opérations. Cela signifie qu'ils doivent consacrer plus de temps à déterminer dans quelle direction l'entreprise s'orientera à long terme. De plus, ils devraient s'assurer que la modification des activités imputable à la technologie est gérée efficacement. Deuxièmement, en l'absence d'un tel engagement face à l'innovation et à la mise au point de technologies, les entreprises canadiennes se voient forcées de définir un programme cohérent en matière de sciences et de technologie, et de croissance à long terme. Par conséquent, les objectifs bureaucratiques plutôt que les impulsion s du marché ont prévalu dans l'établissement de la politique canadienne des sciences et de la technologie. Cette réalité a aussi cédé le pas à quelques occasions à des décisions politiques qui ont entraîné la mise sur pied de vaste projets industrielspar exemple, la station spatiale et les sous-marins nucléaires - sans que la contribution aux sciences et à la technologie canadienne ait été assez considérée. Sans un programme et une tribune de discussion dans le secteur privé, les programmes publics ne stimulent pas nécessairement l'initiative entrepreneuriale. La plupart du temps, ils fournissent des fonds à la mise au point de technologies et à l'innovation, par des subventions et des contributions qui faussent le jeu du marché et gênent l'initiative personnelle. Il est donc impératif que l'industrie canadienne reprenne en main le programme des sciences et de la technologie et s'assure que les dépenses très importantes effectuées d'année en année dans ce domaine stimulent l'initiative personnelle. Même si le gouvernement fédéral a mis sur pied de nouvelles tribunes pour l'élaboration d'un programme national des sciences et de la technologie, dont une présidée par le Premier ministre, les priorités bureaucratiques et politiques semblent dominer. Le Groupe de travail estime que, malgré la prolifération d'activités depuis un an dans le domaine de la politique en matière de technologie, les entreprises ont perdu du terrain en ce qui concerne la définition du programme Troisièmement, les marchés publics doivent jouer un rôle important comme moteur de l'innovation technologique dans les entreprises canadiennes. Ils devraient avoir une composante visant directement la technologie, surtout par l'entremise de la Défense nationale, qui n'a pas de programme officiel de recherche-développement dans les domaines de la technologie et de l'innovation. L'acquisition de sous-marins nucléaires, par exemple, fera très peu appel à la technologie canadienne. Les marchés publics doivent essayer d'élargir la base technologique du Canada, une certaine portion de marchés à forte intensité en technologie étant accordés à la petite et moyenne entreprise. De même, il s'effectue dans les laboratoires gouvernementaux trop de recherche-développement qui n'est pas axée sur le marché et il n'y a pas assez d'affermage de la recherche-développement pour que le secteur privé puisse acquérir des compétences dans le domaine. Quatrièmement, le Groupe de travail a dégagé et examiné des obstacles et des mesures incitatives qui déterminent le rôle de la technologie dans le processus d'innovation. Mais si les pdg et les cadres supérieurs s'engagent davantage face à la technologie, tous les obstacles indiqués ci-dessous ne devraient pas poser de difficulté. Conclusions du Groupe de travail. 1- Que la culture traditionnelle de l'entreprise, qui a permis à de nombreuses entreprises canadiennes de réaliser des profits sans se soucier de l'innovation et des progrès technologiques, ne mène pas à la réussite dans l'économie concurrentielle globale qui existe de nos jours: elle a trop souvent peur des risques et n'affiche pas l'esprit d'entreprise nécessaire. Par ailleurs, elle n'est pas assez sensibilisée à la façon dont les nouvelles technologies peuvent contribuer à stimuler la croissance et les profits de l'entreprise. 2- Que, dans ce type de culture, les subventions, les contributions et un taux de change inférieur peuvent constituer d'autres moyens de dissuasion face à l'innovation et à l'élaboration de technologies. 3- Que, afin de recourir à la technologie dans leurs opérations commerciales, les entreprises devraient mettre l'accent sur les résultats à long terme. Se préoccuper des résultats à court terme ne favorise pas une utilisation efficace de la technologie, qui nécessite une planification à long terme dans l'entreprise et une définition plus précise de ce que l'entreprise veut atteindre à l'avenir et de la façon dont elle atteindra ses objectifs. 4- Que la commercialisation de la technologie que comporte l'innovation doit être commandée par le marché. Malheureusement, pendant trop longtemps, la politique publique canadienne s'est opposée aux forces du marché. Nos consultations d'un bout à l'autre du pays ont démontré que les entreprises canadiennes comprennent la commercialisation relativement mal, surtout à l'échelle internationale. De plus, elles disposent de peu des capacités nécessaires pour s'installer dans une position dominante sur des créneaux particuliers. Les entrepreneurs canadiens doivent étudier et mieux définir les besoins de leurs clients et de leurs fournisseurs, afin d'exploiter les nouveaux débouchés avec succès. Par contre, la politique publique devrait viser davantage à promouvoir la mise au point et la commercialisation de technologies plutôt qu'à encourager principalement la recherche scientifique pure. Se concentrer sur l'innovation et la mise au point de technologies pour le marché accroît inévitablement la demande de recherche scientifique appliquée. Cet aspect a été démontré dès la révolution industrielle, par l'introduction de la machine à vapeur - dont les principes avaient été établis dans la Grèce antique, par Héron l'Ancien il y a plus de 2 000 ans. Mais ce n'est qu'au dix-huitième siècle que les débouchés sur le marché, les progrès techniques et la conjoncture économique ont rendu possible la commercialisation de ces idées par James Watt. Depuis l'époque de la machine à vapeur jusqu'aux technologies complexes actuelles, la recherche fondamentale s'est frayé un chemin dans les produits sous l'influence des forces du marché. Les entrepreneurs et les décideurs canadiens ne doivent pas l'oublier 5- Que le manque d'information sur la technologie n'est pas un obstacle, contrairement à ce que l'on prétend souvent. L'information existe, mais les entreprises ne savent pas comment trouver les bonnes ressources et ne comprennent pas assez leur affaire pour savoir de quelle information elles ont besoin afin d'implanter de nouvelles technologies. Si elles commencent à chercher, elles la trouveront. 6- Le Groupe de travail croit que le financement ne manque pas si les entreprises connaissent bien les marchés et préparent des plans commerciaux solides. Afin de trouver du financement, surtout pour les opérations très risquées, les entreprises devraient aussi être prêtes à chercher du financement par actions plutôt que par emprunt. 7- Que les entreprises canadiennes peuvent trouver au pays ou auprès de sources internationales les ressources scientifiques et humaines nécessaires pour utiliser et créer de nouvelles technologies. Dans la conjoncture concurrentielle actuelle, les entreprises doivent être disposées à aller chercher les meilleurs talents dans le monde entier. 8- Que des réseaux et des établissements de recherche sont à la disposition des entreprises canadiennes afin que la recherche-développement soit des frais variables plutôt que des frais fixes, ce qui permet aux entreprises de mettre au point et de commercialiser des technologies en puisant à même des ressources extérieures. L'innovation et le recours accru à la technologie n'impliquent pas nécessairement la création d'importantes et coûteuses structures de recherche-développement. Compte tenu de ces considérations, le Groupe de travail formule les recommandations préliminaires suivantes: 1- Que la Chambre de commerce du Canada et les chambres locales se fixent comme priorité de favoriser la compréhension de l'importance du changement technologique dans le cadre commercial actuel et, dans la même veine, s'engagent dans une campagne nationale pour démythifier le rôle de la technologie dans les opérations commerciales en concevant de nouveaux programmes à l'intention de leurs membres: a) pour cultiver un engagement plus prononcé de la part des pdg face à l'emploi de nouvelles technologies et à une gestion plus efficace de celles-ci; b) pour arriver à une meilleure compréhension de l'innovation technique dans la planification commerciale; c) pour sensibiliser davantage les entreprises au changement technologique et à l'innovation en éduquant les membres et en facilitant les échanges d'information et les réseaux de technologie sur l'évolution récente entre leurs membres; d) pour mettre au point une infrastructure électronique informatisée permettant aux chambres locales de puiser à même l'information récente sur les nouvelles technologies; e) pour s'associer aux centres techniques et industriels du gouvernement en fonction des besoins sectoriels, afin de fournir aux entreprises des renseignements, des débouchés et des conseils 2- Que la Chambre de commerce du Canada reprenne également en main le contrôle du programme des sciences et de la technologie: a) en fournissant une tribune importante aux entreprises afin de fixer la politique des sciences et de la technologie d'ici l'an 2000 et au-delà; b) en insistant davantage sur les aspects techniques des affaires, notamment sur la façon dont les dépenses de recherche-développement devraient être affectées par le gouvernement. 3- Que les décideurs publics créent un cadre plus favorable à l'innovation et au progrès technologique: a) en comptant sur les encouragements fiscaux plutôt que sur les subventions et les contributions comme moyen de stimuler la recherche-développement et l'utilisation de la technologie; b) en abandonnant une interprétation étroite de la recherche-développement afin qu'une plus grande partie de la technologie appliquée relevant de l'aspect «développement» de la recherche-développement donne droit à des déductions d'impôt.